Методическая разработка практического занятия на тему «Картирование потока создания ценности (VSM) для процесса оказания банковских услуг» по дисциплине «Основы бережливого производства»

Методическая разработка практического занятия

Дисциплина: Основы бережливого производства

Тема: Картирование потока создания ценности (VSM) для процесса оказания банковских услуг

Выполнила:

Костромина Дарья Сергеевна,

студент группы 24/Б-291к

Руководитель:

Баженова Дарья Андреевна

преподаватель

ГАПОУ СО «УПК – МЦК»

Екатеринбург

2026

Методическая разработка практического занятия на тему «Картирование потока создания ценности (VSM) для процесса оказания банковских услуг» по дисциплине «Основы бережливого производства»

I. Теоретический ввод (20 минут)

Блиц-опрос: Что такое потери (Muda) в офисе? Примеры потерь в банке (лишние согласования, пересылка документов, ожидание данных из другого отдела).

Объяснение связи инструментов:

1. VSM показывает, где проблема.

2. Диаграмма Исикавы помогает понять, почему она возникла (причины).

3. Диаграмма Парето определяет, с чего начать (20% причин дают 80% проблем).

4. 5 Почему находит корень зла.

5. Стандарт работы закрепляет, как делать правильно, чтобы проблема не вернулась.

II. Работа над заданием (120 минут)

1. 10 мин: Деление на группы, выбор процессов, инструктаж.

2. 30 мин: Построение карты текущего состояния (поиск фактов).

3. 40 мин: Аналитический блок (Исикава, Парето, 5 Почему).

4. 40 мин: Разработка карты будущего состояния и Стандарта работы.

III. Презентация результатов (30 минут)

Выступление групп (по 5-7 минут на группу).

IV. Подведение итогов (10 минут)

Слово преподавателя, разбор ошибок, выставление оценок.

Практическое занятие. Ситуация для анализа (кейс): Процесс «Открытие расчетного счета для юридического лица (Малый бизнес)»

Контекст: Банк «Прайм» теряет клиентов на этапе открытия счета. Конкуренты открывают счета за 1 день, в «Прайме» процесс занимает 5-7 рабочих дней. Ваша команда приглашена для оптимизации процесса.

Этап 1: Определение границ и этапов процесса

1. Границы процесса:

• Начало: Клиент (представитель юрлица) оставляет заявку на сайте банка или приходит в офис.

• Конец: Клиент получает реквизиты счета и доступ к интернет-банку.

1. Основные этапы процесса (результат интервью с сотрудниками):

1. Вход в процесс: Заявка на сайте / визит в офис.

2. Встреча с менеджером: Консультация по тарифам и перечню документов.

3. Сбор документов: Клиент уходит готовить учредительные документы (часто не знает точный список).

4. Подача документов: Клиент повторно приходит в офис с пакетом бумаг.

5. Проверка службой безопасности (СБ): Отдел СБ проверяет директора, бенефициаров, род деятельности (может запрашивать дополнительные справки).

6. Ввод данных в систему: Операционист вручную вносит данные паспортов, ИНН, ОГРН в АБС (Автоматизированную банковскую систему).

7. Открытие счета и подписание договора: Формирование договора, подписание с клиентом.

8. Подключение ДБО (Дистанционное банковское обслуживание): Выдача логинов, паролей, настройка токенов.

Этап 2: Сбор данных (для карты текущего состояния)

Исходные данные для построения VSM:

Этап 3: Картирование текущего состояния (CurrentStateMap)

Задание для студентов: Начертить VSM, используя стандартные символы (процесс -> треугольник запаса -> процесс). Обозначить два типа времени: Время цикла (ProcessingTime) и Время ожидания (LeadTime).

Результат расчета (пример для студентов):

• Время создания ценности (ValueAddedTime): 30+15+40+25+20+15 = ~2,5 часа.

• Общее время выполнения заказа (TotalLeadTime): 2,5 часа (процесс) + 2 дня (сбор документов) + 2 часа (очередь) + 2,5 дня (СБ) + 1 день (юрист) = ~5-7 дней.

• Эффективность потока (VA/TLT): 2,5 часа / (5 дней * 8 часов) ≈ 6%. Это очень низкий показатель, 94% времени — потери.

Этап 4: Применение инструментов анализа

1. Диаграмма Исикавы (Причинно-следственная)

Цель: Найти корневые причины главной проблемы — «Длительная проверка службой безопасности (2-3 дня)».

Головная кость: Проблема: Долгая проверка СБ

• Персонал: Специалистов СБ мало, высокая нагрузка, частые отвлечения на срочные запросы сверху.

• Методы: Нет SLA (соглашения об уровне услуг) с отделом продаж. Проверка каждого документа вручную. Запросы дублируются.

• Информационные системы: Данные ФНС запрашиваются вручную через браузер (медленно). Нет интеграции с бюро кредитных историй.

• Внешние факторы: Клиенты предоставляют сканы плохого качества. Сайт госорганов часто "висит".

• Документы: Клиенты приносят разные версии уставов, юристы СБ долго их анализируют.

2. Метод 5 Почему (пример)

Проблема: Операционист делает ошибки (опечатки) при вводе данных в систему (25% дефектов).

1. Почему операционист делает ошибки (опечатки)? Потому что операционист вручную переносит данные из скана паспорта в 10 полей.

2. Почему он делает это вручную? Потому что система АБС не имеет функции распознавания документов (OCR).

3. Почему нет функции распознавания? Потому что ИТ-бюджет на этот год не включал модуль интеграции с распознающим сервисом.

4. Почему не включили в бюджет? Потому что при формировании ТЗ не были учтены требования операционистов, и руководство не знало о масштабе проблемы с ошибками.

5. Почему не учли? (Коренная причина) Потому что отсутствует регулярная обратная связь от линейного персонала к руководству и ИТ-отделу.

3. Диаграмма Парето (Анализ причин задержек)

Задание: Построить столбчатую диаграмму и кумулятивную кривую.

Данные для построения (потерянные часы):

1. Ожидание в очереди СБ: 80 часов (за месяц).

2. Ожидание клиента со справками: 40 часов.

3. Ожидание юриста: 24 часа.

4. Ожидание в очереди к операционисту: 16 часов.

5. Исправление ошибок операционистов: 8 часов.

Вывод: Проблемы СБ и ожидание документов от клиента дают ~80% всех простоев. Оптимизацию нужно начинать с них.

Этап 5: Разработка Стандарта работы и Карты будущего состояния

Карта будущего состояния (FutureStateMap)

• Внедрение "Кабинета клиента" на сайте: Этап "Сбор документов" частично автоматизируется. Клиент загружает сканы онлайн, а система автоматически сверяет их с базой ФНС (ИНН/ОГРН), давая заключение "документы валидны". Это сокращает ожидание с 2 дней до 2 часов и снижает процент возвратов с 40% до 5%.

• Выделенный ресурс СБ (Поток): Создается группа специалистов СБ, которые работают только по входящим заявкам на открытие счетов (SLA не более 2 часов).

• Автоматизация ввода данных: Внедрение OCR-модуля. Операционист проверяет распознанные данные, а не вбивает их.

Стандарт работы (Стандартная операционная процедура - СОП)

Название документа: СОП «Открытие расчетного счета ЮЛ (Стандарт)»

Цель: Время открытия счета не более 24 рабочих часов.

Мероприятия по внедрению:

1. ИТ-отделу: доработать интеграцию с ФНС (срок — 1 месяц).

2. HR-отделу: пересмотреть KPI для СБ, добавить показатель времени проверки (SLA).

3. Юристам: разработать 3 типовых договора для 90% клиентов, чтобы исключить индивидуальное согласование.