УМК дисциплина Менеджмент

Частное профессиональное образовательное учреждение

«Новосибирский кооперативный техникум имени А.Н. Косыгина

Новосибирского облпотребсоюза»

(ЧПОУ «НКТ имени А.Н. Косыгина Новосибирского облпотребсоюза»)

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

по дисциплине «Менеджмент»

для студентов очного отделения

специальность 38.02.04 Коммерция (по отраслям)

Разработал: преподаватель

Высшей категории

Шилова Е.В.

Рассмотрен и одобрен на

заседании цикловой комиссии

_____________________________

Протокол № _______

«___» _______________2021 года

Председатель цикловой комиссии

_____________ Л.А. Белова

р.п. Краснозерское,

2021-2022 учебный год

Пояснительная записка

Программа учебной дисциплины «Менеджмент»является частью основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ФГОС по специальности СПО 38.02.04 Коммерция (по отраслям)» по программе базовой подготовки, укрупненной группы100000 Сфера обслуживания,утвержденного приказом Министерства образования и науки от 22 июня 2010 г. № 679.

Согласно ФГОС по специальности СПО 38.02.04 Коммерция (по отраслям)» дисциплина «Менеджмент» относится к общепрофессиональным дисциплинам и входит в профессиональный цикл.

Данный учебно-методический комплекс включает в себя:

• курс лекций по дисциплине по темам:

• Сущность и характерные черты современного менеджмента

• Организация - как объект менеджмента в системе управления

• Система управления трудовыми ресурсами

• Процесс управления подразделением организации

• Методы воздействия на персонал

• Информация и коммуникация

• Процесс принятия решений

• Стиль руководства

• Деловое и управленческое общение

• Методические рекомендации по выполнению практических работ по темам:

• Организация – как объект менеджмента в системе управления

• Система управления трудовыми ресурсами

• Процесс управления подразделением организации

• Методы воздействия на персонал

• Информация и коммуникация

• Процесс принятия решений

• Стиль руководства

• Деловое и управленческое общение

• сборник заданий для выполнений внеаудиторной самостоятельной работы;

• сборник заданий для текущего контроля (для контрольных работ);

• итоговый контроль по дисциплине.

В результате изучения обязательной части цикла по дисциплине «Менеджмент» обучающийся должен:

обладать общими компетенциями:

• ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

• ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

• ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

• ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

• ОК 6. Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

• ОК 7. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

• ОК 10. Логически верно, аргументированно и ясно излагать устную и письменную речь.

обладать профессиональными компетенциями:

• ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения.

уметь:

• применять в профессиональной деятельности мероды, средства и приемы менеджмента; делового и управленческого общения;

• планировать и организовывать работу подразделения;

• формировать организационные структуры управления;

• учитывать особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

знать:

• сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;

• внешнюю и внутреннюю среду организации;

• цикл менеджмента;

• процесс и методику принятия и реализации управленческих решений;

• функции менеджмента в рыночной экономике: организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности экономического субъекта;

• систему методов управления;

• стили управления, коммуникации, деловое и управленческое общение;

• особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

Частное профессиональное образовательное учреждение

«Новосибирский кооперативный техникум имени А.Н. Косыгина

Новосибирского облпотребсоюза»

(ЧПОУ «НКТ имени А.Н. Косыгина Новосибирского облпотребсоюза»)

КУРС ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «Менеджмент»

для студентов очного отделения

специальность 38.02.04Коммерция (по отраслям)

Разработал:

преподаватель

Шилова Е.В.

р.п. Краснозерское,

2021-2022 учебный год

Тема 1.1. Сущность и характерные черты современного менеджмента.

План:

1.Понятие менеджмента.

2. История развития и предпосылки возникновения менеджмента. 3.Менеджмент как особый вид профессиональной деятельности.

4. Цикл менеджмента: понятие, характеристика.

-1-

Слово МЕНЕДЖМЕНТ вошло в употребление у нас в конце 50-х годов, когда ученые-социологи, экономисты, философы и инженеры вынуждены были давать характеристику деятельности.

Два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: «искусство управлять и искусство воспитывать » (И. Кант).

Слово МЕНЕДЖМЕНТ пришло к нам из английского языка (management) в переводе – руководство.

Менеджмент – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнить поставленные задачи гуманным, экономическим и рациональным путем.

Современный менеджмент – это специфический вид управленческой деятельности, вращающийся вокруг человека, с целью сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости.

Задачи менеджмента:

1. Сплотить людей вокруг общих целей предприятия.

2. Развивать в каждом сотруднике предприятия его потребности и по возможности их удовлетворять.

3. Не на минуту не останавливать развитие людей.

4. Строить производственную деятельность на основе общения между ними и на их индивидуальную ответственность.

Менеджмент – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления фирмой, предприятием, с целью эффективности их деятельности и получения прибыли.

-2-

Возникновение менеджмента связано с необходимостью организовывать и координировать труд людей, направленный на достижения поставленных целей независимо от сферы производства. Появление менеджмента связано с появлением следующих предпосылок:

1. рост крупных предприятий и количество работающих в них;

2. развитие машинного производства;

3. возрастание требований к управлению и неспособность собственника справиться со всем самому;

4. развитость конкуренции и неустойчивость рыночной экономики, которая обуславливает необходимость профессионального подхода к управлению;

5. рассосредоточение собственности между акционерами, в результате чего появляются новые функции управления;

6. появление крупных корпораций.

Современный менеджмент рассматривается одновременно как наука и искусство управления. К настоящему времени известны 4 важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теорий и практик управления:

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении:

- школа научного управления;

- школа административного управления;

- школа человеческих отношений;

- поведенческая школа.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Школа научного управления.

(1885-1920 г.)

Связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт. Занимались нормирование труда рабочих.

Тейлор сформулировал 4 принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

- научный подход к выполнению каждого элемента работы;

- научный подход к подбору, обучению и тренировки рабочего;

- кооперация с рабочими (оплата, поощрения);

- разделение ответственности за результаты труда между менеджерами и рабочими.

Административная школа.

(1920-1950 г.)

Представителями являются: А. Фаойль, Л. Урвик, Д. Муни. Их исследования были направлены на повышение эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы – создание универсальных принципов управления, следование к которым приведет организацию к успеху.

Принципы управления Файоля:

1. 1. Разделение труда.

   2. Власть – ответственность.

   3. Дисциплина.

   4. Единство распорядительства.

   5. Единство руководства.

   6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

   7. Вознаграждение персонала.

   8. Централизация.

   9. Иерархия.

   10. Порядок.

   11. Справедливость.

   12. Стабильность персонала.

   13. Инициатива.

   14. Единение персонала.

Школа человеческих отношений.

(1930-1950 г.)

Наибольший вклад внесли: Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мейо.

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации (каждый работник должен полностью использован в соответствии с его потенциалом).

Поведенческая школа.

(1950 – в настоящее время)

Представители: Мак-Грегир, Блейк.

Основные направления развития школы:

1. Углубленное понимание сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению математических моделей.

2. Развитие коллективных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Процессный подход.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия в свою очередь тоже являются процессом. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Системный подход.

Руководители должны рассматривать организацию, как совокупность взаимозависимых элементов: люди, персонал, задачи, структура, технология. Признаком системы является целостность и сложность объекта управления, возможность его деления на составные части – подсистемы, элементы, подразделения, отделы и т. д. Кроме того, каждая система должна входить составной частью в еще более крупную систему, как подсистема. Конкретным механизмом управления в системном подходе является балансовый метод планирования и анализ хозяйственной деятельности.

Ситуационный подход.

Одним из главных положений в ситуационном подходе стало умение руководителей предугадать ход развития экономических и других событий и прогнозировать перспективы для развития своих предприятий.

Суть ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же функции управления, известны еще с классической школы управления, реализуются по-разному, не шаблонно, а на основе всестороннего анализа взаимосвязанных факторов внутреннего и внешнего порядка.

-3-

Управление касается всех видов производительной и общественной деятельности человека.

Виды управленческой деятельности:

1. Хозяйственное управление – управление производственной, маркетинговой, финансовой и кадровой службами в государственных и частных предприятиях.

2. Техническое управление – управление техникой и технологиями; ремонт и профилактика машин, технических устройств и механизмов; замена устаревшей техники и технологии; обучение персонала приемам и методам работы.

3. Управление социально-психологическими вопросами совместной деятельности людей – выработка морально-психологического климата в коллективе, психологическое состояние отдельных работников, решение социальных вопросов, организация отдыха, повышение культурного уровня учащихся.

4. Креативно-эвристическое управление – управление в научных и опытно-конструкторских организациях, разработка инновационных проблем, применение на практике научных и технических открытий и изобретений, разработка программ для компьютерной техники.

5. Управление производством – выбор основных параметров работы техники и применение технологий, определение объема выпуска продукции или оказания услуг, расстановка людей, организация подачи материалов и комплектующих изделий, инструментов, технической документации, контроль качества.

6. Управление снабжением и сбытом – заключение хозяйственных договоров на поставки и сбыт, организация хранения, упаковки, сортировки и работы транспортных средств, ведение учета и контроля.

7. Управление финансовой деятельностью – формирование и распределение финансовых ресурсов, составление бюджета и финансового плана, формирование портфеля инвестиций, оценка текущего и перспективного финансового состояния организации, работа с кредиторами.

8. Управление кадрами – решение вопросов подбора, расстановки и обучения работников, улучшение условий их труда и отдыха, управление социально-психологическими процессами, организация работы с профсоюзами в разрешении трудовых споров и конфликтов.

9. Управление инновациями – организация процесса научных и опытно-конструкторских работ и разработок, использование в производстве новой продукции или услуг.

10. Управление эккаутингом – сбор и обработка информации, анализ хозяйственной деятельности отделов и служб, а также всей организации, сравнение действительных и плановых показателей, поиск резервов и ресурсов для улучшения работы и более эффективного использования потенциала предприятия.

-4-

Функции менеджмента – это свойство любой системы осуществлять конкретное

Главной функцией менеджмента считаетсяпланирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, формирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий и составляет необходимые планы и программы для их реализации.

Организация - практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах и программах. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.

Если функция планирование отвечает на вопросчто? (что вложить в план, что предпринять), то функция организация ставит вопросыкто?икак? (кто и как будет организовывать план организации). Эта функция позволяет определить кто именно должен выполнить конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Координация – призвана обеспечить бесперебойность и непрерывность работы организации. Главной ее задачей является достижение согласованности в работе всех звеньев системы. Ни одна задача не будет успешно решена с хорошим качеством и минимальными затратами, если работники – руководители и исполнители – не будут в этом заинтересованы.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Мотивация осуществляется с помощью 2-х способов: моральных и материальных стимулов.

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Этим и занимается функция контроля. Контроль призван заблаговременно выявлять опасности, обнаруживать ошибки и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Тема 1.2.Организация - как объект менеджмента в системе управления

План:

1. Понятие организации, признаки, характеризующие организацию. Внешняя и внутренняя среда организации

2. Понятие организационной структуры, звена и уровня.

3. Характеристика основных типов структур организаций по признаку взаимодействия подразделений: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные, матричные.

-1-

Организация – это сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Где основным составляющим является люди, входящие в эту организацию; задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

- получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду.

Если хотя бы один из процессов останавливается, организация далее уже не сможет существовать.

И ключевая роль в этом принадлежит менеджменту. Так как менеджмент решает многоплановые задачи, то управление организацией не может быть представлено только как особый вид управленческой деятельности. Помимо функциональной характеристики управления, очень важными моментами рассмотрения управления является:

- взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

- управление и внешняя среда организации;

- лидерство.

Внешняя среда организации.

А) Анализ внешней среды – это процесс по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.

1. Потребители – это компоненты непосредственного окружения организации, имеют своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Оценка покупателя может быть составлена по следующим характеристикам:

- географическое местоположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

2.Поставщики – это те, кто снабжает организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Характеристики деятельности поставщиком, на которые нужно обращать внимание:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

3.Конкуренты– это с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.

Субъектами конкурентной среды являются фирмы, которые выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают влияние ее покупатели и поставщики, обладая силой к торгу.

4.Рынок рабочей силы – направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее своих задач кадрами.

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специализации и квалификации, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Б)ФАКТОРЫ СРЕДЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.

1.Экономические– должны оцениваться темпы инфляции, уровень занятости, налоги.

2. Рыночные – изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

3. Политические – руководство должно следить за нормативными, документами местных органов и федерального правительства.

4. Технологические – изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в безнадежное, конкурентное положение.

5. Факторы социального поведения – включают меняющиеся ожидания населения, отношения и нравы общества.

В) ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

1. Взаимосвязь факторов внешней среды: влияние одних факторов приводит к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения.

2. Сложность внешней среды:в связи с множеством различных объектов макроокружения.

3.Подвижностьвнешней среды: постоянные изменения и НТП.

4.Неопределенностьвнешней среды: непостоянство, нестабильность факторов макроокружения.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

1) Структура организации – отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Исходным в построении структуры является:

- проектирование работы – зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготавливает отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

- структурные подразделения – это подразделения, которые взаимосвязаны и находятся в постоянном производственном взаимодействии. Поэтому менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи между подразделениями, также должен поставит задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами.

2)Кадры – являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру организации. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в процесс совместной работы, способствует их развитию. Обучению и продвижению по работе.

3)Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса:

-координация, формирует два типа процедур:

а) непосредственное руководство действиями в виде приказов, распоряжений;

б) координация действий посредствам создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

-принятие решений осуществляется только на верхнем уровне, система делегирования права принятия решения на нижние уровни.

- коммуникация оказывает большое влияние на климат внутри организации.

4) Технология – включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.

5) Организационная культура – оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешнее окружение, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования в организации. Менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

-2-

Подорганизационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

К элементам организационной структуры управления относят:

самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления( например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

• эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

• сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

• осуществления властных функций, принятие решений и действий организаци.

-3-

Типы организационных структур.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса.

Рис. 2. Варианты структур: кольцо; звезда; колесо. Р — руководитель; И— исполнитель.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т д.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 5. Матричная структура управления.

Тема 1.3. Система управления трудовыми ресурсами организации.

План:

1. Понятие трудовых ресурсов. Трудоспособное население: экономически активное и экономически неактивное население.

2. Понятие персонала. Структура персонала организации. Классификация и характеристика численности персонала организации.

3. Понятие системы управления персоналом, цели, задачи, методы и функции управления персоналом.

4. Понятие, цели, задачи, требования, факторы, влияющие на формирование кадровой политики. Типы кадровой политики.

5. Понятие, значение, этапы адаптации. Профессиональная и социально-психологическая адаптация. Профессиональное обучение персонала, цели, принципы. Процесс повышения квалификации.

-1-

Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.

В их состав включают:

• трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 59 лет включительно, женщины от 16 до 54 лет включительно за минусом инвалидов);

• работающих подростков до 16 лет и лиц старше трудоспособного возраста.

Все население страны можно разделить на две группы: экономически активное и экономически неактивное население.

Экономически активное население — это часть населения, которая предлагает свой труд для производства товаров и услуг.

Экономически активное население (называемое также рабочей силой) включает две категории — занятых и безработных.

К занятым относятся лица обоего пола в возрасте от 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:

выполняли работу по найму за вознаграждение, деньги или с ними расплачивались в натуральной форме, а также иную работу, приносящую доход;

временно отсутствовали на работе по причине: болезни или травмы; выходных дней; ежегодного отпуска; различного рода отпусков как с сохранением содержания, так и без сохранения содержания, отгулов; отпусков по инициативе администрации; забастовки и других причин;

выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

При отнесении или неотнесении того или иного лица к числу занятых используется критерий одного часа. В России при обследовании занятости к числу занятых относятся лица, работавшие один час и более в обследуемую неделю. Использование данного критерия связано с тем, что необходимо охватить все виды занятости, которые могут существовать в стране, — от постоянной до краткосрочной, случайной и других видов нерегулярной занятости.

К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в течение рассматриваемого периода:

не имели работы (либо занятия, приносящего доход);

искали работу;

готовы были приступить к работе.

Экономически неактивное население — это население, которое не входит в состав рабочей силы. Сюда включаются: учащиеся и студенты; пенсионеры; лица, получающие пенсии по инвалидности; лица, занятые ведением домашнего хозяйства; лица, которые прекратили поиски работы, исчерпав все возможности ее получения, но которые могут и готовы работать; другие лица, которым нет необходимости работать независимо от источника дохода.

-2-

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональному или другим признакам.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.

Рис. 1. Классификация персонала

По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал (рис. 1).

Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала .

Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).

Для планирования численности используют:

- списочный состав (предполагается, что в него включаются все работники, заключившие с фирмой трудовой договор);

- среднесписочный состав;

- явочный состав – то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.

При определении состава и структуры персонала руководствуются критерием, который показывает сколько приходится прибыли на одного работника или работающего. Отношение валовой прибыли к численности рабочих. Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в лучшем случае он должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или плохо организовано производство.

Вторым показателем, определяющим обоснованную численность персонала является показатель затрат на одного работающего. Они состоят из:

- заработной платы;

- отчисления в соцстрах;

- расходы по найму, реклама;

- обучение, стажировка;

- совершенствование условий труда, техника безопасности.

Различают качественную и количественную сторону персонала. Качественная потребность выражается в конкретных категориях, квалификации, по уровню профессиональных требований.

Профессиональные требования – важная характеристика рабочих мест, наличие штатного расписания.

Качественная характеристика тесно связана с расчетом количества персонала.

В рыночной экономике устанавливается допустимая величина расходов на персонал. Эта величина является как бы отправной точкой для расчета других показателей планирования персонала. Чтобы сопоставить свои расходы с расходами конкурентов, создаются неформальные общественные структуры, которые занимаются вопросами рынка труда. Для этих целей разработана целая система кадровых показателей.

-3-

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

• повышение конкурентоспособности организации;

• повышение эффективности труда и производства в организации;

• усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

• обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

• достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

• полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Проектирование системы управления персоналом в организации предполагает следующую последовательность использования методов проектирования:

1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Функции системы управления персоналом организации:

• Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

• Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

• Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

• Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

• Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

• Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

• Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

• Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

• Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

-4-

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

тенденции экономического развития;

научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

• По масштабам кадровых мероприятий.

• По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

-5-

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Цели адаптации персонала:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

• прохождение специальных курсов подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• подготовка замены при ротации кадров;

• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

внедрение в среду;

принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

выявляет потенциальные возможности работника;

окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Профессиональное обучение персонала

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению ангелов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Цель – подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников).

Цели профессионального обучения должны быть:

• конкретными и специфическими;

• ориентирующими на получение практических навыков;

• поддающимися оценке (измеримыми).

Целью курса профессионального обучения коммерческих агентов автомобильного дилера является развитие навыков продажи определенных моделей автомобилей в конкретной географической зоне. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в этой области управления организацией.

Методы профессионального обучения

ИНСТРУКТАЖ представляет собой разъяснение и демонстрацию непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на основание конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на работе месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

РОТАЦИЯ представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

УЧЕНИЧЕСТВО И НАСТАВНИЧЕСТВО (КОАЧИНГ) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

ЛЕКЦИЯ является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показан многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слуг. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала.

Рассмотрение ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ (КЕЙСОВ) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится так, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающихся программ.

Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашам жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

• определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

• выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

• проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Тема 1.4. Процесс управления подразделением организации.

План:

1. Планирование: понятие, формы и виды планов. Основные стадии планирования. Постановка целей (SMART – метод). Стратегическое и тактическое планирование.

2. Сущность делегирования. Полномочия и ответственность. Правила и принципы делегирования.

3. Мотивация и критерии мотивации труда. Мотивация и иерархия потребностей.Первичные и вторичные потребности. Современные теории мотивации.

4. Понятие контроля. Задачи, значение проведения, требования. Виды контроля.

-1-

Основой эффективной деятельности предприятий является планирование. Планирование—это разработка и обоснование планов экономического и социального развития предприятия и путей их реализации. Планирование позволяет обеспечить сбалансированное, пропорциональное развитие хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, учитывая все внешние и внутренние факторы.

Основными задачами планирования деятельности предприятия являются обеспечение финансовой устойчивости предприятия, достижение более высокой рентабельности по сравнению с рентабельностью конкурентов, увеличение объема оборота и доли на рынке за счет формирования конкурентоспособной структуры оборота, ценовой политики и эффективного использования ресурсов.

Планирование выполняет ряд функций:

• обеспечение сбалансированности хозяйственно-финансовой деятельности и всех структурных подразделений;

• обеспечение безопасности предприятия. При планировании учитываются факторы риска, чтобы избежать их или свести до минимума;

• внутрихозяйственная координация и интеграция различных сфер деятельности;

• создание условий для формирования ответственных, эффективных работников;

• осуществление эффективного контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

Планирование деятельности предприятия основывается на использовании таких принципов, как:

• Принцип непрерывности планирования означает сочетание и взаимную увязку долгосрочных и краткосрочных планов. Планирование должно осуществляться постоянно, а долгосрочные планы должны корректироваться в ходе реализации текущих планов.

• Принцип органического единства предполагает систему взаимосвязанных между собой элементов, имеющих единую направленность развития.

• Комплексность планирования обеспечивает взаимную увязку всех показателей и разделов планов и направлений деятельности предприятия.

• Выделение приоритетов предполагает необходимость определения в планах главных задач или направлений развития, требующих первоочередного решения и выделения средств, в целях повышения эффективности деятельности предприятия.

• Принцип гибкости планирования означает изменение и уточнение планов в процессе их реализации с учетом изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия.

• Принцип оптимальности и экономичности предполагает разработку нескольких альтернативных вариантов плана развития предприятия и выбор лучшего варианта с точки зрения экономичности его реализации и получения наиболее высоких результатов.

• Принцип контроля позволяет своевременно обнаружить недостатки в работе предприятия, предупредить возможные диспропорции развития, а также выявить резервы повышения эффективности деятельности предприятия.

Виды (формы) планирования и виды планов различают по содержанию и форме проявления.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер. Директивное планирование было присуще социалистической (командно-административной) системе народного хозяйства. В рыночных условиях оно может быть средством решения многих общенациональных задач, в частности в области охраны окружающей среды, обороны, структурной перестройки экономики и т. п. Директивное планирование имеет адресный характер, поэтому оно может использоваться на предприятиях при текущем планировании и принятии конкретных решений.

Индикативное планирование в отличие от директивного планирования носит направляющий и рекомендательный, но необязательный для исполнения характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего используется на макроуровне. На микроуровне оно, как правило, используется при составлении перспективных планов развития предприятия.

2. По срокам, на которые разрабатываются планы, различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование осуществляется на период более пяти лет. Эти планы определяют долговременную стратегию экономического, социального, научно-технического развития предприятия.Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования.Прогнозирование — это процесс предвидения, который основывается на вероятностном научном суждении о перспективах развития объекта в будущем. Прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования.

Оно позволяет определить различные варианты развития планируемого процесса и обосновать наиболее приемлемый вариант. Прогнозирование может выступать и как самостоятельная функция управления. Это прогнозы социально-экономического развития, составляемые на уровне страны и отдельных регионов. На уровне предприятия могут прогнозироваться объемы продаж и их доля на рынке, требуемые капитальные вложения и другие показатели.

При среднесрочном планировании, планы разрабатываются на период от одного до пяти лет.

Текущее планирование осуществляется на год, включая полугодие, квартал, месяц, неделю (декаду), день. Текущее планирование является одним из инструментов реализации перспективных среднесрочных планов.

3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое планирование, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу. Оно представляет собой выбор перспективных целей и способов достижения этих целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Тактическое планирование — это процесс создания предпосылок для реализации стратегических целей. Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Объектами тактического планирования являются объемы продаж, затраты, прибыль и рентабельность, материально-техническая база, бюджеты предприятий и др.

Оперативно-календарное планирование — это конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес-планирование осуществляется при создании нового предприятия или освоении новых видов деятельности.

4. По сферам различают планирование:

• сбыта (на предприятиях торговли и питания — планирование объемов оборота);

• производства (на предприятиях питания — разработка производственной программы);

• персонала (потребность, подбор, подготовка, переподготовка, увольнение);

• потребностей (потребности в товарах, сырье, в материально-технической базе и т. д.);

• инвестиций, финансов и т. д.

По уровню управления выделяются планы предприятия в целом и планы структурных подразделений.

Для решения наиболее важных проблем разрабатывается программы. Общие программы разрабатываются для решения стратегических задач. Например, программа стимулирования труда работников, программа финансового оздоровления, программа развития материально-технической базы.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:

1) определение целей организации;

2) определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).

3) определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи;

4) разработку планов выполнения работ по решению поставленных задач;

5) разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение желаемого результата (целей);

6) разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Достижение цели это искусство правильно и четко сформулировать то, чего вы ходите получить. Один из простых способов это SMART – умная методика постановки целей.

Параметры цели по SMART:

• конкретность

• достижимость

• измеримость

• ограниченность во времени

• ориентировка на конечный результат

Рассмотрим каждый параметр.

Конкретные цели (S)

Цель должна быть четко сформулирована, иначе результат будет отличаться от того, каким он был запланирован.

Измеримые цели (M)

Цель должна быть измерима. Ее параметры должны быть четкими и не иметь вариантов трактовки… Если нельзя четко определить то чего вы хотите, как вы сможете определить, достигнута цель или нет?

Достижимые цели (A)

Цель – это стимул для продвижения вперед ( по жизни), через успех и хорошее настроение. Постарайтесь не ставить цели, которые приведут к плохому настроению или стрессу. Цель должна быть достижима ( и не наносить вреда человеку).

Ориентированные на результат цели (R)

Ставьте цели ориентированные на результат, а не на процесс. Если вы не определите ожидаемый результат, ваша цель будет бесполезной.

Цель должна быть ограничена (определена по времени) (T)

Для цели необходимо назначить конкретное время достижения.

Правильный пример по SMART: «Сегодня 28 марта. Хочу иметь 35.000 р. наличными для поездки в летний лагерь Клуба КРОСС через 60 дней, т.е. с 28 июля по 12 июля на 14 дней.

S – поездка в Летний лагерь Клуба КРОСС

M – 35000 рублей наличными, лагерь КРОСС с 28 июня по 12 июля

A – Хочу пройти тренинг «Сценарии жизни людей», завести новые знакомства с 5-ю людьми, посмотреть новую страну, искупаться в море… Зарядиться энергией!!! Это меня радует!!!

R – каждый месяц со своей зарплаты в 32.000 р. я откладываю в конвертик по 12.000 р. в апреле и мае, при получении отпускных 20 июня докладываю еще 11.000 р.

T – в моем конверте на котором написано Летний лагерь КРОСС в Болгарии должны быть деньги не позднее 20 июня вечером.

-2-

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1.Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2.Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а)Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б)Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в)Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г)Функциональные.

Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Правила делегирования:

1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

2) Определяются конкретные обязанности;

3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

-3-

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений.

Потребность – ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение – всё, что человек считает ценным для себя.

Содержательные теории мотивации.

1. Пирамида потребностей Маслоу

Потребности в теории А.Маслоу разделены на первичные (физиологические, безопасности) и вторичные: социальные (общение с коллегами и друзьями), уважение (проявление профессиональных качеств) и самовыражение ( карьерный рост, известность).

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

2. Теория потребностей по МакКлеланду:

Власть: желание воздействовать на других людей.

Успех: процесс доведения работы до успешного конца.

Причастность: заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений в коллективе, оказании помощи другим.

3. Двухфакторная теория Ф.Герцберга:

1. Гигиенические факторы:

• условия работы;

• заработная плата;

• психологический климат в коллективе;

• степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотиваторы:

• успех;

• продвижение по службе;

• признание и одобрение результатов работы.

4.Теория «X» и «У» Д. МакГрегори

Теория «Х» – человек ленив и старается избегать работы, его нужно контролировать и принуждать к труду.

Теория «У» – человек получает удовольствие от труда, руководитель должен предоставлять условия для максимального проявления инициативы.

Процессуальные теории мотивации

1.Теория ожиданий В. Врума

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы

2. Теория справедливости.

Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он снижает производительность и качество труда.

3. Теория Портера-Лоулера.

Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Рис. 3. Модель Портера-Лоулера

Усилия работника зависят от его способностей, характера, оценки им своей роли в процессе производства (4,5), обязательного наличия связи усилия-вознаграждение. (1,2)

Вознаграждение за труд может быть внутреннее (удовлетворение от хорошо сделанной работы (7а) и внешнее (премия, благодарность (7б).

-4-

Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Специфика контроля:

С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой

общей функции управления.(Планирование, регулирование, организация).

Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.

Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.

На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и

финансировании.

2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется

непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи.

3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность,

целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

Процесс контроля:

1. Выбор концепции контроля.

2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время,

контрольный результат).

3. Измерение параметров и сравнение с заданными.

4. Определение отклонений и степени проблематичности.

4.1. Отклонений нет → процесс идёт нормально, корректировки

не требуется.

4.2. Отклонения в пределах нормы → зафиксировать и провести

анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений → не

превышает;

→ превышает → корректирование плана.

Тема 1.5. Методы воздействия на персонал.

План:

1. Понятие методов управления. Классификация методов управления по сущности. Характер воздействия на коллектив

2. Организационно-распорядительные методы управленияСущность, особенности применения, характеристика

3. Экономические, социально – психологические методы управления. Сущность, особенности применения, характеристика.

-1-

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации.

Методы управления классифицируют следующим образом:

1) по характеру воздействия на объект управления – экономические (материальные), организационно-распорядительные (административно-правовые), социально-психологические (похвала, благодарность, уважение);

2) по способу мотивации объекта управления – материальной, властной и социально-психологической мотивации;

3) по форме воздействия – прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) воздействия;

4) по масштабу использования – общие (основные) и частные (конкретные);

5) по источнику управляющего воздействия – централизованные и децентрализованные;

6) по продолжительности воздействия – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

7) по способу выработки управляющего воздействия – единоличные, коллегиальные, коллективные.

Все методы управления тесно взаимосвязаны и используются в менеджменте комплексно для оптимального достижения целей организации.

В практике управления наибольшую значимость имеют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

-2-

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

-3-

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Тема 1.5. Информация и коммуникация

План:

1. Управленческая информация: понятие, классификация, требования, значение.

2. Процесс передачи информации, преграды коммуникации.

-1-

Информация представляет собой средства связей и коммуникаций между людьми, а также совокупность различных сообщений и сведений об изменениях, происходящих в управляемой и управляющей системах организации и окружающей среды.

Информация выступает как основа процесса управления. Без нее невозможно определить цели управления, оценить ту или иную ситуацию, сформировать проблему, принять решение и проконтролировать его выполнение. Важными требованиями, предъявляемыми к управленческой информации, являются ее новизна, точность, полнота, ценность, полезность, быстрота, надежность, своевременность и достоверность.

Информация различается:

• по источникам получения — внутренняя и внешняя;

• по подсистемам управления — экономическая, технически организационная, социальная;

• по характеру (виду) содержания — распорядительная и осведомительная (ознакомительная);

• по роли в процессе управления — отчетная, плановая, статистическая, бухгалтерская, финансовая, материальная, контрольно - ревизионная;

• по времени — постоянная, переменная, оперативная, регламентирующая, прогностическая;

• по форме отображения — визуальная, аудиовизуальная;

• по форме представления — цифровая, буквенная, кодированная;

• по степени обработки — первичная и производная;

• по направлению движения — исходящая и входящая.

Связь между элементами системы управления осуществляется в виде информационных потоков, представляемых собой совокупность передаваемых сообщений.

Совокупность всех видов информации, находящихся в каналах связи систем управления, образует информационную систему. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА – это организационно оформленная совокупность информационных потоков, документов, каналов связи и технических средств, обеспечивающая взаимосвязь между элементами системы правления в целях эффективного ее функционирования.

Документы в системе управления являются носителями информации. ДОКУМЕНТАЦИОННАЯ СИСТЕМА – это комплекс взаимосвязанных документов, применяемых в процессе выполнения различных функций управления. Вся документация, создаваемая в сфере управления, подразделяется на организационно - распорядительную и специальную. В системе организационно-распорядительной документации выделяют подсистемы организационной, распорядительной и справочно - информационной документации.

Организационная документация: нормативная документация (положения, уставы, должностные инструкции), протоколы, правила, инструкции, различные письменные документы и материалы, определяющие порядок выполнения каких-либо действий.

Распорядительная документация: постановления, приказы, решения, распоряжения, указания и др.

Справочно - информационная документация: служебная переписка, справки, акты, инструктивные письма, телеграммы, телефонограммы и др.

В специальных системах документации отражается специфика деятельности систем управления (плановая и финансовая документация, документация по МТС, по труду и заработной плате, по подготовке производства и др.).

Система взаимосвязей документов проявляется и в процессе их обращения. Прохождение документопотоков по подсистемам управления и их трансформация называется документооборотом. Обеспечение четкой организации и максимального единообразия в оформлении и прохождении документов являются сущностью делопроизводства, которое играет важную роль в повышении опера­тивности и эффективности работы руководства организации.

КОММУНИКАЦИИ – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:

• Отправитель – лицо, передающее информацию;

• Сообщение – информация, закодированное с помощью символов;

• Канал – средство передачи информации;

• Получатель – лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее.

-2-

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

• Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

• Кодирование и выбор канала. Для того, чтобы передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав при для этого слова, интонацию и т.д. Кодирование превращает идею в сообщение.

• Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (физическая передача).

• Декодирование. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, то они имеют точно такое же значение для получателя.

• Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями.

• Помехи (Шум). Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, различны – от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования.

Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Вертикальные направление подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление – это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому (постановка задачи, описание работ, приказ, распоряжение).

Восходящее направление - движение информации от более низкого уровня управления к более высшему уровню в иерархии организации. Используется в качестве обратной связи подчиненных с руководителем (информация о результатах и возникающих проблемах).

Преграды в организационных коммуникациях

ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Тема 1.7. Процесс принятия решений

План:

1. Управленческие решения: понятие управленческого решения, типы решений и требования, предъявляемые к ним. Этапы принятия решений.

2. Методы принятия решений. Характеристика инновационных методов принятия решений (метод «мозгового штурма»).

-1-

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Принятие решений является важнейшей функцией менеджмента. Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далёко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Классификация управленческих решений

• По степени полноты и достоверности информации решения могут быть детерминированные и вероятностные. Детерминированные – решения, которые принимаются при наличии полной и достаточной информации. Вероятностные – когда информации не хватает.

• По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения исключают самостоятельность, полностью направляют деятельность подчинённых. От подчинённых требуется лишь безусловная исполнительность.

• По сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения.

• По частоте повторяемости: стандартные (решения принимаются по разработанному алгоритму или инструкции) и творческие (требуют творческого нестандартного подхода, т.к. такой проблемы не было).

• По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и специализированные (частные).

• По форме подготовки: единоличные (принимаются руководителем), коллегиальные (подготавливаются и принимаются группой специалистов) и коллективные (решение принимает весь коллектив сотрудников).

• По сложности: простые и сложные.

• По способу доведения решения: устные и письменные.

• По источнику возникновения: внешние, внутренние.

• По целевой направленности: одноцелевые, многоцелевые.

• По содержанию: экономические, технические, социальные, организационные.

• По функциям управления: решения по коммерческой деятельности (касаются закупок и завоза товаров в розничную сеть, соблюдения правил хранения, продажи), планово-экономические (решения по планированию объёма производства, оплаты труда), финансовые (формирование и распределение различных фондов, погашение кредитов), по работе с персоналом (приём на работу, увольнение, перемещение и др.).

• По времени действия: оперативные, тактические, стратегические.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.

• Наличие ясной цели решения – это необходимое условие, в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно.

• Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

-2-

1.Неформальные методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов используются источники:

1) Вербальная (устная) информация – наиболее часто используется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

2) Письменная информация – источники: газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты.

3) Промышленный шпионаж – получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации).

II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки» - устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ – более основателен.

Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы).

Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

III. Количественные методы.

В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации.

1) Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки:

• спроса на товары и услуги,

• оценки потребности в товарных запасах,

• прогнозирования структуры сбыта,

• потребности в кадрах.

2) Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др.

3) Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников).

Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение.

4) Математическое моделирование. Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации.

Тема 1.7. Стиль руководства

План:

1. Понятие стиля управления. Классификация и характеристика основных стилей.

2. Понятие «имиджа». Понятие «имиджформируемая информация». Значение имиджа для менеджера. Составляющие имиджа: средовой, габитарный, овеществленный, вербальный, кинетический.

-1-

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а устойчивое в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Выделяют три, так называемых, классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский. Основание выделения этих стилей – характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарный стиль – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется минимум информации о состоянии дел.

Плюсы:

- быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение;

- позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах;

- эффективен при рутинных работах, в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Минусы:

- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

- опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи.

Плюсы:

- возможность принятия квалифицированных решений;

- высокая мотивация сотрудников;

- разгрузка руководителя.

Минусы:

- может замедлять процесс принятия решений.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам только по их просьбе. Отсутствует четкое распределение заданий, прав и обязанностей.

Минусы:

- низкая производительность и групповая идентификация;

- низкая трудовая дисциплина;

- тенденция к образованию неформальных лидеров с негативным характером деятельности по отношению к целям организации.

Попустительский стиль был признан неприемлемым, т. к. на практике это просто отсутствие руководителя.

-2-

«Имидж» (image) в переводе с английского означает «образ», причем в это понятие входит не только визуальный, зрительный образ, но и образ мышления, действий, поступков.

Имидж– сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо или чего-либо. Формирование имиджа происходит стихийно, но чаще оно является результатом работы специалистов; имидж отражает социальные ожидания определенной группы.

Имидж – это то, чем мы хотим казаться другим. Он помогает нам показать себя с наиболее выгодной стороны, мы закладываем в подсознание собеседника какие-то сведения о себе, о нашем внутреннем мире.

Имиджформирующая информация – это информация, получаемая при непосредственном контакте с объектом о следующих составляющих его имиджа:

1. Внешние – костюм, походка, мимика, жесты, голос, манеры и т.д.

2. Внутренние – менталитет т.е. образ мыслей, интеллект, профессионализм, интересы, ценности, хобби и т.д.

3. Процессуальная составляющая имиджа, которая включает эмоциональную выразительность, страстность, энергию, скорость реакций – все то, что относится к темпераменту, а также чувство юмора и артистизм.

Имидж менеджера — это совокупность определённых качеств, которые люди ассоциируют с определённой индивидуальностью личности. Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным).

Менеджер крупной компании, должен четко ставить цели, быть готовым к активному общению, быть убедительным и эффективным в действиях. От имиджа руководителя напрямую зависит имидж самой компании. Репутация руководителя оказывает влияние на имидж компании, что в свою очередь сказывается на ее финансовом положении.

Можно выделить следующие составляющие имиджа менеджера организации:

• персональные характеристики: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т.д.

• социальные характеристики: статус, связанный с официально занимаемой должностью, происхождение, личное состояние, модели ролевого поведения, связь лидера с различными социальными группами (кого он представляет, союзники, оппоненты, открытые враги). Социальная принадлежность в значительной мере определяет нормы и ценности, которых придерживается руководитель.

• личная миссия руководителя: определяет то положение, в котором он находится в данный момент, и то, чего он хочет достичь в будущем. Личная миссия руководителя является важным моментом в выработке миссии и целей организации.

Составляющие имиджа.

Средовой имидж.

Работа со средовым имиджем - это пересмотр окружающих Вас предметов и Ваших интересов в соответствии с тем впечатлением, которое Вы хотите производить на окружающих.

Среда окружает человека и несет определенную информацию о нем, о его бизнесе. Это квартира, дом, автомобиль, рабочее место, кабинет, офис, хобби и даже звук мобильного телефона. Даже не видя человека, но зайдя в его кабинет или квартиру, мы составляем довольно ясное представление о владельце - социальном положении, благосостоянии, личности, отношении к работе, о вкусах, привычках, увлечениях, привязанностях и о многом, многом другом.

Анализируя первую картинку можно говорить, что внешний вид офиса гармонично оформленный. Цвета, освещение и интерьер подобраны, очень уютных и лаконичных тонах. Окна достаточно большие, что позволяет офис делать более просторным, светлым и уютным. Мебель, уютная и мягкая, за которой удобно располагаются. Мебель достаточно функциональна и отвечает интерьеру, также кругозор достаточно обширный, что позволяет наблюдать за действиями клиентов. Девушки на картинке с приятным внешним видом, с улыбкой, в деловом костюме. Мужчины также соответствуют своему статусу, в деловых костюмах и с приятной улыбкой на лице. С картинки также видно, что это должностные лица, которые успешно заключили деловую сделку для своей фирмы и как результат проделанной работы получат неплохие дивиденды, чем смогут порадовать свои семи.

Можно сказать, что это открытый офис, кампании, в которой люди и работают и восполняются энергией. Я думаю работать в таких условиях, это мечта каждого.

Габитарный имидж делового человека.

Одежда является «визитной карточкой» делового человека, так как при встрече, прежде всего внимание обращается именно на то, как одет человек, потому первое впечатление надолго остается в памяти людей.

Манера поведения - это такой же способ проявлять уважение к окружающим людям, как и опрятная одежда, вежливое обращение в разговоре, тактичность. В манере поведения достаточно велика роль привычек. Они могут, как подчеркивать достоинства человека, так и сводить к нулю его самые лучшие черты. Важным является естественность поведения делового человека, так как попытка выглядеть иначе заметна со стороны. Жесты и движения являются частью имиджа. Очень часто случается так, что именно жест показывает настроение, а не лицо человека даже тогда, когда он сам этого не хочет. Движения не должны быть резкими и быстрыми. Не нужно при разговоре опускать надолго глаза или стоять в расслабленной позе. Можно расслабиться в часы досуга, но в рабочее время подтянутся.

Кинетический имидж человека.

Охарактеризовать имидж людей изображенных на рисунке можно с помощью оценки жестов, поз, мимики. Ровная спина, уверенная осанка, положение рук, улыбка является важным показателем того, как человек относится к жизни, работе, людям.

Мнение, сложившееся на основании кинетического образа, может быть как эмоционально окрашенным отношением (нравится, не нравится), так и сугубо рациональным - по параметру «умный или не отягощенный интеллектом». Управлять кинетической информацией, которая формирует имидж, - значит, управлять формированием нужного мнения о себе. Целенаправленно сформированное положительное мнение о человеке увеличит круг нужных людей, поможет расширить круг деловых партнеров и клиентов.

Важными кинетическими действиями является (осанка, походка, жесты, наклон головы, мимика).

Охарактеризовать женщину на картинке можно как открытую к общению, о чем говорит ее поза, сопровождающаяся прямым взглядом, опущенными вдоль тела или немного согнутыми в локтях руками.

У женщины справа от мужчины кисти рук расположены за спиной, что означает некоторую настороженность к оппоненту общения или недоверие, хотя ее улыбка все опровергает. У женщины, которая находится напротив мужчины и совершает рукопожатие, всем своим видом показывает готовность к общению. У мужчины по его рукопожатию (вертикально) и расположению рук просматривается равноправное отношение к собеседнику и полная готовность к общению, которая ко всему прочему подтверждается улыбкой..

Особое внимание следует уделить положению головы в пространстве. У людей на картинке голова слегка склонена набок, при этом чуть выдвинута вперед, что говорит о внимательном и почтительном отношение к окружающим.

Вербальный имидж человека

Вербальный имидж - это мнение о человеке, которое формируется на основе его вербальной продукции. Вербальный имидж формируется только через речь (устную или письменную).

Речь не только служит показателем устойчивых свойств личности, но и создает достаточно достоверный ее образ. По стилю, лексике, грамматическим структурам идентифицируется личность. На впечатление, которое складывается о человеке, его индивидуальности, особенно влияют манера говорить, голос. Они могут создать привлекательный образ или разрушить его, могут вызвать доверие, очаровать, убедить людей в чем-то или, напротив, оттолкнуть. По голосу определяются пол, возраст человека, его темперамент. Произношение, лексика помогают определить социальную среду, к которой принадлежит говорящий.

Речь является одним из важных компонентов имиджа делового человека. В профессиональной среде тот, кто владеет деловым стилем речи, становится лидером. Деловой стиль речи характеризуется компактным, экономным использованием языковых средств, сдержанностью в проявлении эмоций в речи. Главная цель деловой речи - воздействие на партнеров и клиентов для достижения намеченной цели, усиления собственного влияния. В деловой речи выделяются две ее важные функции: интеллектуальная и коммуникативная. Интеллектуальная функция речи проявляется в умении формулировать мысли в их логической последовательности, умении делать их доступными для других. Это также способность точно, немногословно описать сложившуюся ситуацию, свое понимание ситуации.

Коммуникативными качествами речи принято считать правильность речи (соблюдение норм литературного языка), ее чистоту (отсутствие в речи слов-сорняков, чужеродных литературному языку), точность (определяется точностью выбора языковых средств для передачи информации - слово должно употребляться в полном соответствии с тем значением, которое закреплено за ним в языке), уместность речи (ее соотнесение с ситуацией общения), содержательность речи (точность, ясность в выражении мысли, насыщенность информацией).

Громкая отчетливая речь - признак энергичности, а тихая неотчетливая речь - страха перед неудачей, мягкая и отчетливая - рассудительности и отгороженности от других. Наиболее привлекательный образ создается речью, которая отличается дружелюбно-деловым тоном, так как он вызывает атмосферу взаимного доверия. Привлекательна плавная, спокойная, размеренная манера разговора, с мягкими интонациями культурного человека. Резкий, пронзительный тон речи ассоциируется с низким культурным уровнем человека, с негативными эмоциями. Нейтральность тона создает впечатление бесстрастности речи, сдержанности человека, где главный акцент делается на оперирование логикой.

Тема 1.9. Деловое и управленческоеобщение

План:

1. Деловое общение. Понятие, цели, задачи. Законы и приемы делового и управленческого общения

2. Методика подготовки и проведения деловых встреч и приемов.

-1-

Под деловым общением понимается общение, обеспечивающее успех какого-то общего дела, создающее условия для сотрудничества людей, чтобы осуществить значимые для них цели. Деловое общение содействует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнерства между коллегами по работе, руководителями и подчиненными, партнерами, соперниками и конкурентами. Оно предполагает такие способы достижения общих целей, которые не только не исключают, но, наоборот, предполагают также и достижение лично значимых целей, удовлетворение личных интересов. Причем речь идет об интересах физических и юридических лиц.

Деловое общение можно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (между партнерами существует пространственно - временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное.

Различают также два вида делового общения: вербальное и невербальное. Вербальное общение (от лат. verbalis - словесный) осуществляется с помощью слов. При невербальном общении средством передачи информации являются позы, жесты, мимика, интонация, взгляды, территориальное расположение и пр.

Деловое общение реализуется в следующих основных формах:

1)Деловые переговоры - основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.

2)Деловая беседа - передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятие решений, заключение сделок необязательно. Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе: взаимное общение работников из одной деловой сферы; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; стимулирование деловой активности и пр. Деловая беседа может предварять переговоры или быть элементом переговорного процесса.

3)Деловое совещание - способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.

Во время совещания между подчиненными и руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и т.п.

4)Телефонные переговоры.

Исследования показывают, что менеджеры различных предприятий тратят на телефонные переговоры от 4 до 27% рабочего времени.

Законы делового общения

Первый закон: "Добейтесь понимания"

1. Руководитель (инициатор делового общения) сам лично должен понимать его цель. Непонимание цели делового общения лишает его смысла.

2. Единый (национальный, профессиональный и жаргонный) язык общения.

3. Учет интеллектуального уровня партнера по общению. Понимание зависит от учета уровня интеллектуального развития партнеров по общению.

4. Полнота информации. Понимание между партнерами зависит от передачи информации в полном объеме, имеющем отношение к цели общения. Сокрытие либо искажение информации делает понимание невозможным.

5. Логика изложения. Неумение четко выразить свою мысль является распространенной причиной непонимания, недоразумений, споров и конфликтов между партнерами по общению.

6. Контроль. Необходимо проверить, удостовериться, убедиться: действительно ли ваше сообщение дошло до партнера и истолковано им в том смысле, что вы изначально ему придавали.

Второй закон: " Барьеры общения"

Успеху делового общения могут помешать отрицательные установки, направленные:

- на личность партнера по общению (" что он может путного сказать", "он не специалист", "сомнительный тип", "это все из-за него" и так далее);

- на тему общения ("этого не может быть", "не могу в это поверить", "об этом говорить не принято", "почему, собственно, это должен делать я?!");

- на обстоятельства общения ("сейчас не время", "здесь не место", "на нас все смотрят").

Третий закон: "Желание - залог успеха!"

Если в процессе делового общения партнер (подчиненный) сомневается, не уверен, не согласен, возражает, протестует - это означает, что вы указали ему не его цель, не его путь. И наоборот: как быстро и энергично человек выражает согласие и приступает к делу, если ему указать его цель, его путь!

Четвертый закон: "Фактор отношения"

Руководитель служит примером, моделью поведения для своих подчиненных. Коллектив каждой организации со временем приобретает и сохраняет явно выраженные положительные и отрицательные свойства, неотделимые от личных и деловых качеств руководителя.

На достижение высоких целей отдельных людей, группы и коллективы вдохновляют те, кого они уважают и ценят. Роль руководителя в этом процессе невозможно переоценить. Личные способности, характер, индивидуальность - все это на виду, все работает или на пользу или во вред.

Управленческое общение — это особый, специфический вид общения. От других видов общения оно отличается тем, что через него и посредством его решаются управленческие задачи. Поэтому управленческое общение определяют как особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач.

-2-

Подготовка к деловой беседе по телефону заключается в следующем:

1.Точно определить цель разговора и тактику его проведения;

2.Составить план беседы;

3.Продумать и четко сформулировать вопросы и порядок их предъявления;

4.Подготовить необходимые документы, имеющие отношение к делу, а также календарь и записную книжку.

Искусство ведения телефонных разговоров состоит в том, чтобы кратко сообщить все, что нужно, и получить ответ.

Основа успешного проведения делового телефонного разговора – компетентность, тактичность, доброжелательность. Важно, чтобы служебный телефонный разговор велся в спокойном, вежливом тоне и вызвал положительные эмоции у собеседника.

Во время разговора надо уметь заинтересовать собеседника, используя методы внушения и убеждения.

Если собеседник проявляет склонность к спорам, высказывает в резкой форме упреки, если в его тоне звучит высокомерие и самомнение, то надо набраться терпения и не отвечать ему тем же, а при возможности перевести разговор на более спокойный тон, частично признать его правоту, постараться понять мотивы его поведения, кратко и ясно изложить свои аргументы.

Надо помнить, что телефон усугубляет недостатки техники речи. Особенно важно следить за произношением чисел и имен собственных. Если в разговоре встречаются слова, которые плохо воспринимаются на слух, их нужно произносить по слогам или же передавать по буквам.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5—7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10—15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Частное профессиональное образовательное учреждение

«Новосибирский кооперативный техникум имени А.Н. Косыгина

Новосибирского облпотребсоюза»

(ЧПОУ «НКТ имени А.Н. Косыгина Новосибирского облпотребсоюза»)

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

по дисциплине «Менеджмент»

для студентов очного отделения

специальность38.02.04 Коммерция (по отраслям)

Разработал:

Преподаватель

Шилова Е. В.

р.п. Краснозерское,

2021-2022 учебный год

Практическая работа № 1

Тема:SWOT(СВОТ)-анализорганизации.

Тип урока: закрепление и повторение знаний.

Форма организации учебной деятельности:практическая работа № 1.

Методическое обеспечение: Задание для практической работы.

Время:2 часа.

Цель:1. Систематизация и закрепление полученных теоретических знаний.

2. Развитие умений заниматься аналитической деятельностью.

Ход урока

1. Организационный момент.

2. Методические рекомендации по выполнению практической работы: Учебная группа разбивается на малые группы, каждая из которых получает конкретную ситуацию. В течение 30-40 минут анализируют ситуацию, выделяя слабые и сильные стороны организации, возможности и угрозы из внешней среды.

Далее под руководством преподавателя обсуждаются позиции малых групп.

Предлагаются для разбора следующие конкретные ситуации:

1) «Народный компьютер «Амата».

2) «Аквариус» меняет стратегию» (ситуации с вопросами и заданиями прилагаются).

Делаются выводы и вносятся предложения.

3) Провести SWOT(СВОТ) - анализ организации.

Используя матрицу SWOT (рис.1), студенты индивидуально заполняют.

Рис.1 Матрица SWOT

Контроль результатов: подводятся итоги по проведенному анализу.

Домашнее задание: Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым, либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами.

Определить, чем должно отличаться управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управления фирмами, ориентирующееся на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.

Рекомендуемая литература: 1 Веснин В.Р., Основы менеджмента: Учебник.- М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2007г.

2.Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. - Ростов н/Д: «Феникс»,2009г.

Практическая работа № 2, 3

Тема:Разработка организационной структуры «Х» организации.

Тип урока: повторение и закрепление знаний.

Форма организации учебной деятельности:практическая работа №2, 3.

Методическое обеспечение: Задание для практической работы, конкретная ситуация.

Время:4 часа.

Цель:1. Обобщение и систематизация знаний по изучаемой теме.

2. Отработка профессиональных умений и навыков в проектировании организации.

3. Развитие умений действовать самостоятельно.

Ход урока

1. Организационный момент.

2. Методические рекомендации по выполнению практической работы:

1) Учебная группа разбивается на малые группы для разбора предложенных ситуации (прилагаются). В течение 30 минут разбирают ситуациии и оформляют свое решение письменно, затем заслушивается каждая группа. Под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых групп.

2) Студентам индивидуально выдаются карточки, в которых указана организация, по которой им необходимо разработать организационную структуру управления. Под руководством преподавателя обсуждаются разработанные студентами структуры управления.

Контроль результатов: подведение итогов организационно-подготовительной деятельности студентов; анализ работы студентов при обсуждении ситуаций и разработки структуры управления; выведение оценок

Рекомендуемая литература:1. Веснин В.Р., Основы менеджмента: Учебник.- М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2007г.

2.Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. - Ростов н/Д: «Феникс»,2009г.

Приложение

Сборник ситуаций

по теме: «Типы структур организаций»

Задание 1. На рисунках 1-7 изображены организаци­онные структуры управления предприятиями торговли, об­щественного питания и других отраслей. Определить типы оргструктур, охарактеризовать и оценить их.

1.1. Продовольственный магазин "Российский" индивиду­ального предпринимателя В.Ю. Бочкарева. Общая площадь магазина — 210 кв. м, торговая площадь — 105 кв. м. Численность работников — 26 человек.

Рисунок 1. — Организационная структура управления продовольственным магазином "Российский"

1.2. ООО "Плутон". Осуществляет розничную торговлю, имеет 2 магазина. Общая численность работников — 33 челове

Рисунок 2. — Организационная структура управления ООО "Плутон"

1.3. ЗАО "Промтовары" (структура аппарата управления). Осуществляет розничную торговлю, включает 12 магазинов (рисунок 3)

Рисунок 3. — Организационная структура управления ЗАО "Промтовары"

1.4. Цех питания ОАО "Первоуральский новотрубный за­вод". Численность работников — 467 человек.

Рисунок 4. — Организационная структура управления цехом питания ОАО "Первоуральский новотрубный завод"

1.5. ООО "Трубопрокат". Осуществляет оптовую торговлю трубопрокатом, имеет 8 человек.

Рисунок 5. — Организационная структура управления ООО "Трубопрокат"

1.6. Существующая (рис.6) и альтернативная (рис. 7) организационные структуры управления ЗАО "Северодвин­ский компьютерный центр". Осуществляет продажу и ремонт компьютерной техники и периферийных устройств. Сравни­те, охарактеризуйте и оцените их.

Рисунок 6. — Существующая организационная структура управления ЗАО "Северодвинский компьютерный центр"

Рисунок 7. — Альтернативная организационная структура управления ЗАО "Северодвинский компьютерный центр"

Задание 2. На рисунках 2.15 и 2.16 представлено два вари­анта организационной структуры управления предприятием торговли, дирекция которого находится в городе Екатерин­бурге.

Определить типы данных оргструктур. Сравнить и оце­нить приведенные организационные структуры, указать их преимущества и недостатки.

Рисунок 8. — Организационная структура управления предприятием (вариант 1)

Рисунок 9. — Организационная структура управления предприятием

(вариант 2)

Задание 3. Охарактеризовать приведенные на рисунках 10 и 11 организационные структуры управления двух видов: централизованную и децентрализованную, сравнить их. Ука­зать преимущества и недостатки, целесообразность приме­нения каждой из них.

Рис.10. — Централизованная оргструктура управления организацией

Рис. 11. — Децентрализованная оргструктура управления организацией

Задание 4. Изобразить организационную структуру управ­ления предприятием, которое осуществляет в областном цен­тре розничную торговлю (10 магазинов), имеет кафе и цех по производству овощных салатов, а также имеет три мага­зина в районном центре.

Задание 5. Изобразить комбинированную организационную структуру управления предприятием, основными видами де­ятельности которого являются торговля и производство швей­ных изделий.

Задание 6. Изобразить организационную структуру сред­него по размерам предприятия, осуществляющего оптов; торговлю товарами культурно-бытового назначения.

Практикующие вопросы

Вопрос 1.Какой тип имеет приведенная организационная структура управления (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Линейная

2. Функциональная

3. Программно-целевая

4. Линейно-функциональная «

Вопрос2.Какой тип имеет приведенная организационная структура управления (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Линейно-штабная

2. Линейно-функциональная

3. Матричная

4. Программно-целевая

Вопрос3. Какой тип имеет представленная структураорга­низации (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Функциональная

2. По видам продукции

3. Ориентированная на рынок

4. Проектная

Вопрос4.Какая структура управления представлена на рисунке (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Линейная

2. Линейно-функциональная Я

3. Программно-целевая

4. Матричная

Вопрос 5.Какая структура управления представлена на рисунке (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Функциональная

2. Линейно-функциональная

3. Матричная

4. Программно-целевая

Вопрос 6.Чем характеризуется показанная организацион­ная структура (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Исключает возможность получения противоречивых и несогласованных распоряжений.

2. Позволяет повысить уровень руководства на основе ком­петентного решения вопросов управления.

3. Подрывает единство действия производственного пер­сонала.

4. Способствует развитию дублирования в аппарате уп­равления.

Вопрос7.Какова приведенная ниже структура управле­ния (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Линейная

2. Линейно-функциональная

3. Функциональная

4. Линейно-штабная

Вопрос 8. Какая структура управления представлена на рисунке (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Линейно-штабная

2. Ограниченного функционализма

3. Линейная

4. Функциональная

Вопрос 9. Каковы достоинства приведенной на рисунке структуры (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Сочетание принципа специализации функций с прин­ципом единства распорядительства.

2. Повышение ответственности за конечный результат.

3. Возрастание уровня квалификации руководства.

4. Исключение возможности получения противоречивых и несогласованных распоряжений.

Вопрос10.Каков тип структуры, приведенной на рисунке (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Функциональная

2. Линейно-функциональная

3. Линейно-штабная

4. Ограниченного функционализма

Вопрос11.Представленная на рисунке структура органи­зации — это структура (укажите правильный ответ):

Ответы:

1. Функциональная

2. По видам продукции

3. Ориентированная на рынок

4. Проектная (временная)

Вопрос 12.Какая организационная структура представле­на на рисунке (укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Функциональная

2. Линейная

3. Штабная

4. Матричная

Вопрос13.Какой тип организационной структуры управ­ления представлен на этом рисунке {укажите правильный ответ)?

Ответы:

1. Линейная

2. Проектная

3. Линейно-функциональная

4. Штабная

Вопрос 14. Какая из перечисленных организационных структур управления в наибольшей степени исключает воз­можность получения противоречивых и несогласованных рас­поряжений?

1. Линейная

2. Функциональная

3. Программно-целевая

4. Ограниченного функционализма

Вопрос15.При какой из приведенных структур управления в наибольшей степени соблюдается требование единства действия?

1. Линейной

2. Функциональной

3. Ограниченного функционализма

4 Линейно-штабной

Вопрос 16.Какие из приведенных организационных струк­тур управления обладают наибольшей гибкостью, динамиз­мом и адаптируемостью?

1. Линейные

2. Функциональные

3. Матричные

4. Программно-целевые

Вопрос 17.При внедрении каких из перечисленных орга­низационных структур управления возникают проблемы вы­бора приоритетности и согласования распоряжений?

1. Линейных

2. Функциональных

3. Матричных

4. Программно-целевых

Практическая работа №4

Тема:Разбор ситуаций по определению статуса лиц с точки зрения их отношения к занятости и по определению вида численности персонала.

Тип урока: повторение и закрепление новых знаний.

Форма организации учебной деятельности: практическая работы №4.

Методическое обеспечение: Задание для практической работы; сборник практических ситуаций.

Время:2 часа.

Цель:1. Закрепление полученных знаний путем тренинга, анализа ситуаций, обмена идеями.

2. Развитие умений делать обобщающие выводы.

3. Формирование практических навыков в работе.

Ход урока

1. Организационный момент.

2. Методические рекомендации по выполнению практической работы:

Учебная группа разбивается на малые группы для разбора предложенных ситуации (прилагаются). В течение 30-40 минут разбирают ситуациии и оформляют свое решение письменно, затем заслушивается каждая группа. Под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых групп.

Методические указания

Ситуация на рынке труда оценивается не только через абсолютную численность занятых и безработных, но и через уровень безработицы и уровень занятости, которые определяются как удельный вес соответствующей категории рабочей силы в численности экономически активного населения на начало (конец) периода. При этом принято отличать фактическую безработицу, рассчитанную по методологии МОТ (Международная организация труда) на основе выборочных обследований, от официально зарегистрированной в государственных органах службы занятости.

Фактический уровень безработицы (%) выражается следующим образом:

УБф = Бф / Эа * 100,

где Бф - численность безработных, определенная по методологии МОТ на основании выборочных обследований населения (о критериях отнесения к безработным по методологии МОТ - см. 1.3.1); Эа - численность экономически активного населения.

Уровень официально зарегистрированной безработицы (%) определяется по формуле

УБр = Бр / Эа * 100,

где Бр - численность незанятых, официально зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу, а также признанных безработными.

При отсутствии величины численности экономически активного населения ее можно рассчитать следующим образом:

Эа = З + Б,

где З - списочная численность занятых в народном хозяйстве или регионе;

Б - численность безработных, рассчитанная по методологии МОТ (Бф), либо численность незанятых, зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу (Б ).

Уровень занятости экономически активного населения (%) составит

У3 = З / Эа * 100.

Уровень занятости трудовых ресурсов (%) равен УЗт = З / Т * 100.

Контроль результатов: подведение итогов организационно-подготовительной деятельности студентов; анализ работы студентов при обсуждении ситуаций; выведение оценок.

Рекомендуемая литература:1. Драчева Е.Л. «Менеджмент» . М.: Издательский центр «Академия», 2009

2.Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. - Ростов н/Д: «Феникс»,2009г.

Приложение

Сборник ситуаций

1. Определите статус лиц, перечисленных ниже:

а) работник, уволенный по собственному желанию и ищущий работу;

б) работник, переведенный на режим неполного рабочего дня;

в) учитель, который по состоянию здоровья (инвалидности) больше не может работать;

г) уволенный рабочий, который в течение длительного времени не мог найти работу и поэтому прекратил ее поиски;

д) студент, который учится на дневном отделении учебного заведения;

е) автомеханик, который учится на вечернем отделении учебного заведения;

ж) домашняя хозяйка, которая занимается только своим домом и семьей;

з) домашняя хозяйка, которая часть времени работает в качестве библиотекаря,

с точки зрения их отношения к занятости, если они классифицируются как:

• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);

• безработные (Б);

• экономически неактивное население (Эн);

• не включаемые в состав трудовых ресурсов (Н).

2. Определите статус лиц, перечисленных ниже:

а) работник, находящийся в очередном отпуске;

б) работник, уволенный в связи с сокращением штата и ищущий работу;

в) жена, помогающая мужу на семейном предприятии;

г) ученик, проходящий профподготовку на производстве и получающий стипендию;

д) военнослужащий;

е) работник, получивший инвалидность на производстве;

ж) человек, давно потерявший работу и прекративший поиски новой работы,

с точки зрения их отношения к занятости и безработице, если они классифицируются как:

• безработные (Б);

• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);

• экономически неактивное население (Эн);

• не входящие в состав трудовых ресурсов (Н).

3. Исходные данные. В 2003 г. трудовые ресурсы страны составляли 86 млн. человек, в том числе в трудоспособном возрасте - 81,3 млн. человек, работающие лица старших возрастов и подростков - 4,7 млн. Из них занятые в народном хозяйстве (без занятых в личном подсобном хозяйстве) составили 69,5 млн. человек; учащиеся - 5,6 млн.; военнослужащие - 2,4 млн.; незанятые трудоспособные граждане в трудоспособном возрасте - 8,5 млн.; в том числе вынуждено незанятые (ищущие работу) - 3,3 млн. человек. Постановка задачи. Определите уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве, а также занятость населения различными видами общественно полезной деятельности и проанализируйте эффективность распределения трудовых ресурсов по видам занятости.

4. Численность занятых в составе экономически активного населения - 85 млн. человек; численность безработных - 15 млн. человек. Месяц спустя из 85 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. человек из числа официально зарегистрированных безработных прекратили поиски работы.

Постановка задачи: а) определите начальный уровень безработицы; б) определите численность занятых, количество безработных и уровень безработицы месяц спустя.

5. Фактический валовой национальный продукт (ВНП) составляет 750 млрд. дол., естественный уровень безработицы - 5%, фактический уровень безработицы - 9%.

Постановка задачи. Какой объем продукции в стоимостном выражении недопроизведен в стране (коэффициент Оукена 2,5%)?

6. Исходные данные и постановка задачи. Рассчитайте официальный уровень безработицы на конец года, если из 10 млн. человек, имевших работу на начало года, за год были уволены и встали на учет в службе занятости 0,1 млн. человек, из числа официально зарегистрированных на начало года безработных (0,8 млн.) 0,05 млн. прекратили поиски работы, а 0,1 млн. человек были трудоустроены.

7. Исходные данные и постановка задачи. Используя закон Оукена, рассчитайте, на сколько процентов изменится уровень безработицы в течение года, если при потенциальном ВНП 1400 млрд. руб. фактический ВНП на начало года составил 1330 млрд. руб., а на конец года - 1295 млрд. руб. Естественный уровень безработицы составляет 5%.

8. Исходные данные. Численность занятых - 90 млн., численность безработных - 10 млн. Месяц спустя из 90 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. из числа безработных прекратили поиски работы.

Постановка задачи. Определите на конец месяца: 1) численность занятых; 2) количество безработных и 3) фактический уровень безработицы.

9. Исходные данные и постановка задачи. Определите численность безработных, зарегистрированных в текущем году в районной службе занятости, если численность экономически активного населения района составляет 1 млн. человек, официальный уровень безработицы - 3,5%.

а) численность безработных в первом и пятом году рассматриваемого периода составила 4093 и 7929 тыс. человек, уровень безработицы - 4,8 и 8,3% соответственно;

б) численность экономически активного населения росла быстрее, чем занятость населения;

в) на пятом году рассматриваемого периода не существовало полной занятости, поскольку уровень безработицы (8,3%) превышал ее естественный уровень (7%).

10. Уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода составил 5,6 и 6,9% соответственно; одновременный рост занятости и безработицы объясняется тем, что численность экономически активного населения (рассчитываемая как сумма численности занятых и числа безработных) росла быстрее, чем численность занятых.

11. Уровень безработицы на конец года составил 7,5%.

12. Уровень безработицы возрастет за год на 1% (с 7% в начале года до 8% в конце).

13. 1) численность занятых составляет 89,5 млн.; 2) численность безработных - 9,5 млн.; 3) фактический уровень безработицы - 9,6%.

14. Уровень безработицы в 2002 и 2003 гг. составил 7 и 10% соответственно.

15. Численность официально зарегистрированных службой занятости безработных составила 35 тыс. человек.

Практическая работа № 13, 14

Тема:Деловая игра «Полет на Луну»

Тип урока: повторение и закрепление знаний.

Форма организации учебной деятельности: практическая работы №13, 14.

Методическое обеспечение: Задание для практической работы.

Время:4 часа.

Цель:1. Закрепление полученных знаний путем тренинга принятия индивидуальных и коллективных решений.

2. Сравнить результаты решений, принимаемых индивидуально и группой.

3. Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.

4. Выработать некоторые навыки группового взаимодействия при принятии решений.

Ход урока

1. Организационный момент.

2. Методические рекомендации по выполнению практической работы:

1.Каждый участник индивидуально ранжирует список и заполняет 1 столбец в таблице. На выполнение упражнения дается 15 минут.

Участники группы коллективно обсуждают ранжирование и приходят в принятии решений к консенсусу.

А) Участникам не разрешается менять что-либо в листах индивидуальной работы в результате группового решения;

Б) Каждый член группы должен записать результат группового решения в свой лист в 3 столбец. Помните, что консенсус – это принятие решений при согласии всех членов группы. На выполнение этого упражнения дается 30 минут.

4.Каждый индивидуально и совместно с членами группы ведет подсчет баллов (7-10 минут).

А) Каждый участник игры должен сравнить индивидуальные баллы с контрольными, подсчитать и просуммировать разницу в баллах.

Б) Необходимо просуммировать разницы в баллах всех членов группы и вычислить средний балл, разделив полученную сумму на количество участников группы.

В) Подсчитать и просуммировать разницу в баллах между групповыми ответами и правильными.

Г) Сравнить индивидуальный и групповой счет и объяснить, почему некоторые из правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах.

Д) Выявить трех победителей в результате индивидуального решения.

Е) Выявить победителей в результате группового решения.

Инструкция

Вы – член экипажа космического корабля, который, согласно первоначальному плану, должен был встретиться с ранее посланным кораблем на светлой стороне Луны. Однако в результате затруднений вашему кораблю пришлось прилуниться в 400 км от места назначения. Во время посадки многое оборудование на борту пострадало и вам предстоит поход на 400 км до другого корабля, от этого зависит ваша жизнь. Ниже приведены 15 предметов, которые не были повреждены при посадке. Ваша задача состоит в том, чтобы проранжировать их в порядке важности для того, чтобы ваш экипаж смог добраться до места встречи. (1 –приписывается наиболее значимому предмету, 2 – второму по степени важности и т.д. до 15 для наименее важного предмета).

Таблица 1

Контроль результатов: подведение итогов организационно-подготовительной деятельности студентов; анализ работы студентов при принятии индивидуальных и групповых решений; выведение оценок.

Домашнее задание: разобрать конкретную ситуацию по принятию управленческих решений.

Рекомендуемая литература:1. Веснин В.Р., Основы менеджмента: Учебник.- М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2007г.

2.Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. - Ростов н/Д: «Феникс»,2009г.

Приложение 1

Правильное решение ситуации

Практическая работа № 17

Тема:Разработка плана проведения деловой встречи с клиентом.

Тип урока: повторение и закрепление знаний.

Форма организации учебной деятельности: практическая работы №17.

Методическое обеспечение: Задание для практической работы.

Время:2 часа.

Цель:1. Изучить основные этапы процесса подготовки деловой встречи.

2. Получить определенные навыки в подготовке деловой встречи.

Ход урока

1. Организационный момент.

2. Методические рекомендации по выполнению практической работы:

Преподаватель формирует в учебной группе подгруппы по 3-5 человек для совместной работы.

Студенты по своему выбору определяют свою организацию.

Студенты, работая в течение 30-40 минут в малых группах:

- определяют цель предстоящей встречи;

- подготавливаются к встрече;

- подготавливаются для обсуждения возможных возражений собеседника в ходе встречи;

- составляют рабочий план беседы.

Представители студенческих подгрупп докладывают результаты своей работы и совместно с преподавателем, другими студентами проводится обсуждение в аудитории.

Контроль результатов: Оценка работы в малых группах осуществляется преподавателем по 10-бальной системе с учетом детальности проработки вопроса, ясности изложения материала, точности формулировок.

Рекомендуемая литература:1. Драчева Е.Л. «Менеджмент» . М.: Издательский центр «Академия», 2009

2.Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. - Ростов н/Д: «Феникс»,2009г.

Частное профессиональное образовательное учреждение

«Новосибирский кооперативный техникум имени А.Н. Косыгина

Новосибирского облпотребсоюза»

(ЧПОУ «НКТ имени А.Н. Косыгина Новосибирского облпотребсоюза»)

ВОПРОСЫ ДЛЯ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ

по дисциплине «Менеджмент»

для студентов очного отделения

специальность38.02.04 Коммерция (по отраслям)

Разработал:

преподаватель

Шилова Е.В.

Р.п. Краснозерское

2021-2022 учебный год

1. Сущность, задачи и социально-экономические категории менеджмента.

2. История развития и предпосылки возникновения менеджмента.

3. Сущность современных подходов в менеджменте.

4. Организация как объект менеджмента и система управления.

5. Факторы внешней среды организации.

2. Внутренняя среда организации.

3. Типы структур организаций по взаимодействию подразделений.

4. Понятие и характеристика функций цикла менеджмента.

5. Сущность и характеристика принципов менеджмента.

6. Планирование: основные стадии планирования.

7. Стратегическое планирование.

8. Тактическое планирование.

9. Понятие и критерии мотивации труда.

10. Первичные и вторичные потребности.

11. Мотивация и критерии мотивации.

12. Сущность и правила делегирования.

13. Понятие, правила и виды контроля.

14. Сущность и этапы контроля.

15. Требования, предъявляемые к контролю.

16. Экономические методы управления.

17. Организационно-распорядительные методы управления.

18. Социально-психологические методы управления.

19. Понятие и типы решений.

20. Требования, предъявляемые к решениям.

21. Методика принятия решений.

22. Сущность и виды конфликтов.

23. Методы управления конфликтами.

24. Последствия конфликтов.

25. Понятие и методы снятия стресса.

26. Сущность и классификация стилей управления.

27. Понятие и виды информации.

28. Коммуникация и ее элементы.

29. Процесс передачи информации.

30. Деловое общение: организация и проведение деловых совещаний и переговоров.

31. Управленческое общение: формы, законы.

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/502304-umk-disciplina-menedzhment