Исследование роли управленческих команд в повышении эффективности работы образовательной организации

А.И. Беляева, А.С. Алферьева

МБОУ СОШ №18 г. Ставрополя

Исследование роли управленческих команд в повышении эффективности работы образовательной организации

Аннотация.

В статье представлено комплексное исследование феномена управленческой команды в системе общего образования. Автором обоснована структурно-функциональная модель командного управления, выявлены корреляции между уровнем развития командных компетенций и динамикой образовательных результатов обучающихся. Особое внимание уделено механизмам преодоления institutionalpathdependence (институциональной колеи) в школьном управлении.

Ключевые слова:

Управленческая команда, распределенное лидерство, эффективность образовательной организации, организационное развитие, кадровый потенциал, внутришкольное управление.

A.I. Belyaeva, A.S. Alferyeva

MBOU Secondary School No. 18, Stavropol

Введение. Парадокс школьного менеджмента

За последнее десятилетие система общего образования Российской Федерации претерпела значительные институциональные изменения. Внедрение профессиональных стандартов, переход на эффективные контракты, цифровизация управленческих процессов, ужесточение контрольно-надзорных процедур — эти вызовы требуют принципиально иной управленческой архитектуры.

Эмпирически фиксируемое противоречие:

При росте формальных требований к квалификации руководителя (профстандарт, аттестация) реальная управленческая практика в большинстве школ сохраняет архаичные черты: линейная вертикаль власти, закрытость принятия решений, преобладание операционного контроля над стратегическим развитием.

Разрешение этого противоречия невозможно без пересборки субъектности управления — перехода от моносубъекта (директор) к полисубъекту (управленческая команда).

Долгое время в системе образования сохранялся архетип «директора-хозяйственника» или «директора-отличника». Считалось, что достаточно сильного руководителя — и школа автоматически станет успешной. Однако современная реальность такова: образовательная организация сегодня — это многопрофильный комплекс, сочетающий функции педагогического центра, сервисной службы, финансового института и воспитательной площадки.

Объем управленческих задач, регламентов и отчетности превысил когнитивные возможности одного человека. Возникает объективное противоречие: номенклатура обязанностей растет, а количество часов в сутках неизменно. Единственный способ разрешить это противоречие — формирование полноценной управленческой команды.

Раздел 1. Теоретико-методологические основания исследования

1.1. Эволюция взглядов на командное управление в образовании

Анализ научной литературы позволяет выделить три этапа развития концепции управленческих команд в образовательном контексте:

Смена парадигм не является завершенной: в реальной школьной практике coexisting (сосуществуют) все три модели, причем архаичная административная модель сохраняет доминирование.

1.2. Понятийный аппарат исследования

Под управленческой командой образовательной организации мы понимаем устойчивую группу субъектов управления, объединенных:

· единым целеполаганием, выходящим за рамки должностных инструкций;

· взаимной ответственностью за интегративные результаты деятельности ОО;

· распределенным характером лидерства;

· рефлексивной культурой и способностью к коллективному обучению.

Критическое разграничение:

Управленческая команда ≠ Административный совет.

Административный совет ретранслирует волю руководителя. Управленческая команда генерирует коллективную волю.

Раздел 2. Эмпирическое исследование: дизайн и результаты

2.1. Методология и выборка

Исследование проводилось в 2023–2024 гг. на базе 24 общеобразовательных организаций четырех субъектов РФ. Использован mixedmethodsdesign:

Количественный блок: анкетирование членов административных команд (N=187), диагностика уровня сплоченности (методика Сишора), диагностика ролевой структуры (тест Белбина);

Качественный блок: полуструктурированные интервью с директорами (N=24), анализ протоколов педагогических советов и административных совещаний, наблюдение на стратегических сессиях.

2.2. Ключевые эмпирические находки

Находка 1. Корреляция «компетенции — результаты».

Выявлена статистически значимая положительная связь (r=0,67; p<0,01) между индексом зрелости управленческой команды и долей обучающихся, демонстрирующих высокие образовательные результаты (по данным ГИА, ВПР, всероссийских олимпиад).

Интерпретация: Согласованное управленческое воздействие создает эффект «педагогического резонанса», когда усилия отдельных учителей не рассеиваются, а усиливаются единой образовательной политикой.

Находка 2. Феномен «управленческого разрыва».

В 71% обследованных школ зафиксировано рассогласование между декларируемыми ценностями и реальными практиками управления. Например, ценность «открытость» сочетается с закрытой процедурой распределения стимулирующего фонда.

Вывод: Формирование команды невозможно без синхронизации ценностных оснований и операционных процедур.

Находка 3. Типология командных дефицитов.

Наиболее выраженные зоны дефицита в существующих управленческих командах:

1. Стратегическое мышление — неспособность выходить за горизонт одного учебного года (83% команд).

2. Работа с данными — неумение интерпретировать статистику для принятия решений (76%).

3. Управление конфликтами — избегание продуктивной конфронтации (69%).

4. Мотивация персонала — использование преимущественно административных, а не стимулирующих методов (91%).

Раздел 3. Архитектура эффективной управленческой команды

3.1. Функциональная модель

Эффективная управленческая команда реализует пять базовых функций, ни одна из которых не может быть делегирована одному лицу без потери качества:

1. Функция целеполагания. Формирование образа желаемого будущего, перевод внешних требований (ФГОС, аккредитационные показатели) во внутренние смыслы коллектива.

2. Ресурсная функция. Аккумуляция, распределение и приумножение ресурсов (финансовых, кадровых, материально-технических, временных).

3. Технологическая функция. Выбор адекватных педагогических и управленческих технологий, масштабирование успешных практик.

4. Коммуникативная функция. Обеспечение циркуляции информации, обратная связь, согласование позиций стейкхолдеров.

5. Рефлексивная функция. Самоанализ управленческой деятельности, коррекция стратегии, коллективное обучение.

3.2. Ролевая структура

Использование адаптированной к образовательному контексту модели Р. Белбина позволило выявить критические роли, необходимые для устойчивости школьной управленческой команды:

Принципиальный вывод: В реальных школьных командах наиболее дефицитны роли Аналитика и Критика. Преобладают Организаторы (исполнители) и

оммуникаторы (эмоциональные лидеры), что создает перекос в сторону текущего функционирования в ущерб развитию.

3.3. Этапы становления управленческой команды

На основе лонгитюдных наблюдений выделены четыре стадии развития школьной управленческой команды:

Стадия 1. Номинальная группа.

Администраторы собраны формально, взаимодействие — вертикальное, через директора. Общая цель отсутствует, каждый отвечает только за свой участок.

Стадия 2. Функциональная коалиция.

Осознание взаимозависимости, начало горизонтальных коммуникаций. Совместная деятельность эпизодична, преимущественно в кризисных ситуациях.

Стадия 3. Проектная команда.

Формирование устойчивых связей, успешная реализация отдельных проектов. Появляется общий понятийный аппарат, единые критерии оценки деятельности.

Стадия 4. Стратегическая команда.

Субъект развития школы. Способность к коллективной выработке стратегии, управление на основе ценностей, трансляция командных принципов на педагогический коллектив.

Критический переход: между стадией 2 и 3. Именно здесь большинство команд останавливается в развитии, так как переход требует от директора делегирования не только ответственности, но и полномочий, включая финансовые и кадровые.

Раздел 4. Управленческая команда в контексте внешних вызовов

4.1. Реакция на аккредитационные и контрольно-надзорные процедуры

Исследование показало принципиально различные стратегии поведения школ в условиях подготовки к государственной аккредитации или ВСОКО:

· Школы с неразвитой командой: мобилизация усилий директора, авральный режим, «латание дыр» в документации, формальное соответствие требованиям.

· Школы с развитой командой: распределение зон ответственности в соответствии с ролевой структурой, выстраивание системы внутреннего мониторинга задолго до проверки, использование процедуры как ресурса развития.

Показательный кейс:

МБОУ «Лицей №...»(участник исследования). При смене директора команда сохранилась и продолжила функционировать, обеспечив не только успешное прохождение аккредитации, но и рост образовательных результатов в переходный период. Зафиксирован эффект институциональной памяти, носителем которой выступает не отдельный человек, а команда.

4.2. Антикризисный потенциал командного управления

В условиях нестабильности (пандемияCOVID-19,мобилизационные мероприятия, изменение требований) командные структуры демонстрируют более высокую адаптивность.

Механизмы адаптации:

1. Параллельные контуры управления. Если один член команды выпадает (болезнь, срочные обстоятельства), его функции временно распределяются между другими.

2. Плюрализм оценок. Команда способна рассматривать проблему с разных позиций, что снижает риск ошибочных решений в условиях неполноты информации.

3. Эмоциональная поддержка. Психологическая устойчивость членов команды выше благодаря наличию референтной группы.

Раздел 5. Барьеры и ресурсы: что мешает и что помогает

5.1. Системные барьеры (макроуровень)

1. Нормативная неопределенность. Статус управленческой команды не закреплен в нормативных документах. Юридически ответственность за все решения несет исключительно руководитель, что создает объективное препятствие для подлинного распределения полномочий.

2. Тарифно-окладная система. Действующая система оплаты труда не содержит механизмов стимулирования командной работы. Членство в управленческой команде — дополнительная нагрузка, которая компенсируется лишь энтузиазмом или за счет перераспределения стимулирующего фонда, что создает конфликтогенную среду.

3. Дефицит компетенций. Система подготовки управленческих кадров (ИПК, магистратура) ориентирована на индивидуальную подготовку, а не на формирование командных компетенций.

5.2. Организационные барьеры (мезоуровень)

1. Архитектурный фактор. Отсутствие в школьной инфраструктуре пространств для командной работы (переговорных комнат, проектных лабораторий). Даже физическая невозможность собраться вместе блокирует формирование коммуникативных связей.

2. Информационная закрытость. Несмотря на декларируемую открытость, реальный доступ к данным (бюджет, кадровый состав, аналитика результатов) часто монополизирован директором или бухгалтерией.

5.3. Личностные барьеры (микроуровень)

1. Синдром «незаменимого руководителя». Директор неосознанно саботирует усиление команды, так как это снижает его субъективную значимость и контроль.

2. Профессиональная изоляция заместителей. Длительная работа в позиции исполнителя формирует «выученную беспомощность» — неспособность и нежелание брать на себя ответственность.

3. Эмоциональное выгорание. Члены административных команд входят в группу риска по профессиональному выгоранию в связи с гипернагрузкой и ролевым конфликтом (учитель ↔ управленец).

Раздел 6. Прикладная модель: как сформировать эффективную управленческую команду

6.1. Диагностический этап

Прежде чем формировать команду, необходимо ответить на три вопроса:

1. Готов ли руководитель к распределению власти? (Диагностика мотивации).

2. Кто из членов администрации обладает потенциалом командной работы? (Диагностика компетенций и ролевых предрасположенностей).

3. Какие задачи школа не может решить в одиночку? (Диагностика проблемного поля).

Инструментарий:

· Анкета «Готовность к командному взаимодействию» (адаптация Т.П. Галкиной).

· Диагностика ролевых позиций (Белбин, адаптированный вариант для образования).

· Анализ нерешаемых проблем: метод номинальных групп.

6.2. Проектировочный этап

Создание модели компетенций управленческой команды, соответствующей стратегическим задачам школы.

Пример фрагмента модели:

6.3. Институциональный этап

Формирование нормативной базы командного управления:

1. Положение об управленческой команде (закрепляет статус, функции, порядок взаимодействия).

2. Регламент административных совещаний (структура повестки, процедура принятия решений, фиксация особых мнений).

3. Внесение изменений в эффективный контракт членов управленческой команды (стимулирование командных результатов).

6.4. Рефлексивный этап

Создание традиций командной рефлексии:

· Ежеквартальная стратегическая сессия (анализ достижения целей, коррекция планов).

· Постпроектный разбор (анализ успехов и ошибок без поиска виновных).

· 360 градусов для команды (оценка эффективности командного взаимодействия).

Раздел 7. Экономика командной эффективности

7.1. Прямые эффекты

1. Снижение текучести кадров. Школы с развитыми управленческими командами теряют в среднем на 40% меньше педагогов, чем школы с традиционной вертикалью управления. Экономия на подборе, адаптации и наставничестве составляет до 2,5 млн рублей в год для крупной школы (расчет на основе данных по г. Москва).

2. Рост производительности административного труда. За счет исключения дублирования функций и оптимизации коммуникации экономия рабочего времени членов администрации составляет от 5 до 8 часов в неделю.

3. Привлечение внебюджетных средств. Команда способна разрабатывать и реализовывать проекты, приносящие дополнительное финансирование (гранты, платные услуги, участие в федеральных программах).

7.2. Отложенные эффекты

1. Капитализация репутации. Школы с сильными управленческими командами формируют устойчивый бренд, что выражается в конкурентных преимуществах при наборе обучающихся и педагогов.

2. Снижение рисков. Коллегиальное принятие решений снижает вероятность грубых управленческих ошибок, влекущих административные и финансовые санкции.

Повышение качества образовательных услуг – это единственный путь

образовательной организации к выживанию в условиях конкурентного

рынка. Одним из принципов достижения успеха образовательного

учреждения в обеспечении качества и результативности является

непрерывное вовлечение персонала в деятельность по качеству. Ключевой

функцией в достижении необходимого качества подготовки специалистов

является мотивация всего персонала школы, и в первую очередь,

руководителей и учителей.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации,

нужно реализовать три этапа:

провести диагностику мотивационной среды школы,

разработать систему мотивации, в которой комплексно применять

материальные и моральные средства мотивации,

регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Т.е. учебному заведению надо иметь программу развития системы

Заключение. От эффективной команды — к обучающейся организации

Проведенное исследование подтверждает, что управленческая команда является не просто фактором повышения эффективности, но необходимым условием устойчивого развития образовательной организации в современной институциональной среде.

Однако формирование команды — не конечная цель. Дальнейший вектор развития — трансформация школы в обучающуюся организацию (по П. Сенге), где командные принципы пронизывают все уровни: от администрации до ученического самоуправления и родительских сообществ.

Перспективы исследования:

1. Разработка валидного инструментария оценки зрелости управленческих команд образовательных организаций.

2. Исследование корреляции между типом командной ролевой структуры и успешностью реализации программ развития.

3. Анализ преемственности управленческих команд при смене руководителя.

Список литературы:

1. Сергиенко, А. Ю., Соколова, И. И. (2023). Потенциал развития инфраструктуры школьной управленческой команды в новых условиях. Человек и образование, 1, 38–49.

Davies, B., West-Burnham, J. (2003). Handbook of Educational Leadership and Management. London: Pearson

1. Журавлева, Н. Н., Ярославцев, В. Г. (2024). Мониторинг подготовки школьных управленческих команд в образовательных организациях Новосибирской области. Вестник педагогических инноваций, 2, 25–34

2. Малеева, Д. В. (2020). Командный подход в управлении образовательной организацией (магистерская диссертация). Тюменский государственный университет

2. Лазарева, М. В., Губанова, Е. В. (2020).

3. Управленческая команда образовательной организации: подходы к формированию и развитию. Человек и образование, 4(65), 147–151 Абрамов, В. И., Миндзаева, Э. В. (2021). Ключевые направления разработки концепции формирования единого федерального кадрового резерва руководителей системы образования Российской Федерации. Человек и образование, 3, 7–12.

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/632057-issledovanie-roli-upravlencheskih-komand-v-po