Статья «Управление персоналом страховой компании»

ГОУ СПО Кемеровский профессионально технический техникум

Статья

На тему «Управление персоналом страховой компании»

Выполнил преподаватель

Долгих Л.К.

Кемерово 2014

Введение

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. 

Развитие современных каналов продаж страховых продуктов обуславливает необходимость качественного и грамотного управления кадрами страховой компании, а развитие техники и инноваций в менеджменте говорят о необходимости использования современных инструментов управления персоналом, что объясняет актуальность выбранной темы.

Цель работы - на примере страховой компании «Ингосстрах» изучить современные технологии продаж страховых продуктов.

Задачи работы:

Рассмотреть теоретические аспекты управления кадрами.

Изучить практику управления персоналом в страховой компании «Ингосстрах».

В качестве теоретической базы исследования выступили учебники

О. Л. Харечкина, Ю. А. Цыпкина,

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

Понятие человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы – это совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. 

В человеческих ресурсах, или «кадровом потенциале», выделяют следующие основные аспекты изучения:

- индивидуально-психологический (уровень личности);

-социально-психологический (уровень коллектива); 

- социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур). 

Персонал как объект развития – личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов. 

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления – управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития – совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ. 

Человек – основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор «кроется» в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. 

Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. 

Человеческий фактор появляется в трудовой деятельности при учете рекомендаций социальной психологии, т.е. в процессе формирования групп, коллективов, команд. В основе проявления ЧФ – системный (синергетический) эффект, возникающий вследствие учета особенностей совместной трудовой деятельности (функциональной, ролевой структуры, групповой динамики и т. п.). Особо следует отметить проявление ЧФ в феномене самоорганизации в социально-экономических системах, где сочетаются централизм и демократизм в управлении. В данном случае ЧФ сказывается специфически: не столько через количественные показатели, сколько через отношения, т. е. через формирование нового качества. Реализация этих отношений базируется на новой парадигме управления с синергетическим миропониманием.

Для управления развитием человеческими ресурсами синергетика:

1. обрисовывает контуры завтрашнего дня, дает другую систему координат развития организаций и персонала. В данной парадигме нет универсальных законов управления организационными системами, нет универсальных причинно-следственных связей, которые были онтологическим основанием возможности победы разума, всеобщей рациональности. Эти суждения ставятся под вопрос; 

2. выделяет важность способности человека и созданных им организационных систем к саморазвитию, самозарождению, самоорганизации, исходя не столько из энергии и информации, сколько из своих внутренних возможностей. Системы нелинейные, нестабильные, открытые, эволюционизирующие, поэтому следует обучить персонал действовать в состоянии неопределенности, нестабильности, хаоса и конструктивно учитывать эти особенности в жизнедеятельности и деятельности. Синергетика предусматривает стратегическое управление кадрами, что объясняется сложностью внешней и внутренней среды, выполнением стратегического анализа, последующей разработки стратегий; 

3. служит нетрадиционной методологией исследования будущего, позволяет прогнозировать желаемое и достижимое будущее (футурологическое измерение синергетики). При этом характеризуется междисциплинарностью (осуществляет кооперацию различных областей), полидисциплинарностью (изучает человека, организацию, планету и другие объекты с разных сторон несколькими научными дисциплинами), трансдисциплинарностыо (исследования идут «через» дисциплинарные границы других дисциплин, осуществляется перенос когнитивных схем из одной дисциплинарной области в другую).

Синергетика исходит из того, что мир изначально открыт, нестабилен, неустойчив и приводит к новой поведенческой установке для человека, социума в целом, т. е. выступает в роли нового мировоззрения.

Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM – обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

. Далее мы рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. 

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами; 

2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации [4].

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов: прогнозирование и планирование потребности в работниках;  анализ спроса и предложения на рынке труда;  привлечение, подбор и отбор кадров; адаптация вновь прибывших работников;  подъем эффективности выполняемых работ; повышение качества деятельности работников;  повышение качества деятельности организации в целом;  рост уровня жизни работников;  совершенствование систем мотивации;  развитие инициативности и новаторства. 

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение. 

Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. 

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей; 

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; 

3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 

4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 

5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 

7. внедрение и использование современных средств труда и технологий; 

8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда. 

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками. 

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1. профессиональная подготовка работников; 

2. компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 

3. организационная среда реализации профессионализма [3]. 

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

Поскольку меры по активизации человеческих ресурсов предприятия в конечном итоге направлены на результаты его работы, постольку все, что связано с управлением человеком на производстве, имеет либо прямое, либо косвенное отношение к активизации использования и наращивания его потенциала. В силу этого мы остановимся только на отдельных элементах, ключевым образом влияющих на активизацию человеческих ресурсов. 

Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов является разработка и реализация программ ориентации для вновь принятых работников. Процесс вступления в новую должность, перехода на новую работу или начало трудовой биографии – достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощутит поддержки со стороны организации, у него может появиться сомнение в правильности решения устроиться именно на эту работу. 

Тимбилдинг как одна из современных технологий управления кадрами

Изучение тимбилдинга как способа построения команды в компании следует начать с понятия команды, выявления разницы между командой и группой и понимания необходимости построения компании.

Один человек может выполнять только ограниченный круг задач. Он ограничен знаниями, возможностями и навыками этого человека [3].

Один человек может выполнять разную работу с разной эффективностью. На разных фазах проекта один и тот же человек выполняет необходимые функции с разной эффективностью, какие-то хорошо, а какие-то плохо. Дополнительным фактором снижения эффективности отдельного человека является нежелание повторно выполнять ту же работу, особенно ту, которую человек уже может выполнить максимально эффективно.

Для того, чтобы минимизировать потери и сделать работу по достижению общей цели максимально эффективной, необходима группа людей с разными знаниями, умениями и навыками, недостаточными для достижения общей цели каждым по отдельности, но компенсирующими недостатки друг друга и приносящими друг для друга что-то новое. Обычно, по такому принципу и организуются рабочие группы.

Однако, при таком подходе к организации, группа людей может столкнуться с различиями в ожиданиях и убеждениях каждого входящего в группу, различными индивидуальными целями, что будет приводить к конфликтам интересов. А это, в целом, будет существенно влиять на понижение эффективности общей работы, даже по сравнению с индивидуальной.

Часто именно это является причинной, по которой менеджеры групп боятся делегировать работу группе и выполняют ее самостоятельно.

Чтобы этого не происходило, необходимо сплотить группу, организовать из рабочей группы команду.

Часто сонаправленную группу путают с командой. У сонаправленной группы изначально нет лидера, однако, есть общие ценности и цели, которые «нравятся» членам таких групп. Такие группы часто встречаются в любительских видах спорта (дворовые футбольные команды) и в художественной самодеятельности (студенческие театры и ансамбли ВИА). В таких группах основой к их комплектованию являются общепризнанные правила игры, а человека-лидера, который бы пригласил людей в команду, нет. Зачастую и в таких группах проявляются свои лидеры, которые определяют дополнительные правила игры (например, играем тогда-то, в таком-то помещении, с таким-то соперником), но это скорее воля случая (кто-то увидел возможность стать лидером и воспользовался ей), а не целенаправленная работа по сплочению команды из группы. В этом их отличие от команды, которую целенаправленно организует лидер.

Команда – это сплоченная лидером вокруг новой общей цели и новых ценностей группа людей, которые совместными усилиями могут ее достичь эффективнее, чем сонаправленная группа, обычная группа или отдельный человек [13].

Например, в отличие от дворового футбола, профессиональные футбольные команды организуются для достижения конкретных новых целей – выиграть тот или иной кубок в этом году, занять определенное место в рейтинге, получить те или иные сборы за матчи. При этом, тренер команды определяет правила игры, ее стратегию, а на поле лидер команды определяет тактику игры. Все вместе они разделяют общие ценности, например, что на ответственном матче можно и нужно применять физическое насилие по отношению к опасным игрокам соперника, а на обычных матчах этого делать не стоит. И так далее.

Для четкого понимания различий между командой и группой составим таблицу.

Таблица 1 – Различия группы и команды

Группа людей может стать командой при наличии четких целей ее создания, когда эффективно распределены роли и определены конкретные правила взаимодействия, и члены команды обладают чувством ответственности за общий результат, инициативностью и лояльностью.

Именно при этих условиях возникает так называемый синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не возможно получить простым сложением свойств ее участников [20].

Любая команда проходит пять этапов жизненного цикла: формирование, бурление, нормализация, эффективность, спад эффективности. Несмотря на наличие такого количества малоэффективных этапов, именно этап эффективности команды можно считать тем, ради чего и благодаря чему команда выполняет работу лучше, чем группа или отдельный человек. Исследования в сфере разработки IT продуктов говорят о примерно 10-кратном превышении эффективности команды над группой (ДеМарко, Листер), даже с учетом всех неэффективных этапов жизни команды.

Команда не может организоваться сама собой, для этого нужен лидер.

Пока нет лидера – это малоэффективная группа, которую будет долгое время лихорадить на фазе бурления, после чего она обычно разваливается, так как из-за конфликтов личные интересы каждого из участников перевешивают все остальное. Если рассмотреть системно, то в результате неизбежных конфликтов личных интересов, каждый из участников группы получает усиливающуюся отрицательную обратную связь от группы или другого участника, возвращает отрицательную отдачу группе или отдельным участникам, что вызывает еще больший отрицательный ответ группы, и так по кругу до полного распада группы и замены ее участников. Это мы можем наблюдать в любой организации, работающей по иерархически-функциональному подходу к организации деятельности, особенно, в государственных структурах.

У настоящей команды всегда есть смелый и энергичный лидер, который и выполняет основную функцию объединения группы с помощью воспитания у каждого участника группы единых целей и ценностей, правил поведения, этики, красоты и истинности того, что делает группа и каждый ее участник в отдельности при достижении общей цели. Для этого, лидер сам должен представлять себе все четыре категории, искренне их разделять, выполнять и проповедовать.

Обладая четким пониманием термина «команда» и отличая команду от группы перейдем к определению тимбилдинга как метода образования команды.

Тимбилдинг (в переводе с английского «teambuilding» – командообразование) – это действенный метод, направленный на сплочение рабочего коллектива и на создание общего командного духа. Тимбилдинг впервые появился в Америке середине двадцатого века. Именно в то время управляющие крупными компаниями поняли важность такого понятия как «команда» применительно к рабочему коллективу и что это весьма важно для успеха компании в целом [22].

Как выяснилось позже, для успешного функционирования и высокого уровня работоспособности работникам недостаточно одних только материальных вознаграждений. Порой намного важнее для коллектива оказывается потребность в уважении, поощрении или, в частности, коллективное признание его работы, приносящей выгоду компании.

Тимбилдинг является одним из составляющих корпоративного духа компании. Обычно он применяется в качестве или какого-нибудь соревнования, или в качестве творческого конкурса. Но абсолютно любой компании нужна своя собственная форма тимбилдинга. Хотя, стоит отметить, что самыми популярными применениями тимбилдинга являются соревнования (в качестве примера можно привести коллективную игру в футбол или же пейнтбол). Частично это объясняется тем, что большое количество компаний, предлагающие свои услуги по проведению тимбилдингов, весьма хорошо освоили именно эту форму применения тимбилдинга. К экстремальным формам тимбилдинга относятся коллективное покорение какой-нибудь не очень опасной и высокой горной возвышенности или, например, поход.

Цели тимбилдинга это:

- создание и поддержание в коллективе командного духа;

- приобщение всякого работника к целям компании;

- выявление многообещающих и творческих сотрудников;

- снятие коллективного социального напряжения;

- образование в коллективе позитивной атмосферы;

- увеличение результативности труда каждого сотрудника.

Нужно сказать, что именно эта недавно появившаяся методика - тимбилдинг – реализовывает поставленные цели сплочения команды. Крупные компании могут позволить себе проводить тимбилдинг даже по несколько раз в год и это, несомненно, оказывает немалый эффект на увеличении динамики роста результативности их сотрудников. А не очень большие компании обычно ради экономии проводят приблизительно 1-2 тимбилдинга в течение года или же переносят его проведение в свой офис. Конечно же, такая форма проведения тимбилдинга подразумевает под собой лишь творческую работу, но никак не спортивные игры или же экстремальные формы проявления этого нового и достаточно эффективного метода [5].

Специалисты считают, что тимбилдинг помогает создать в коллективе устойчивые связи, а также наладить обычный человеческий контакт, дающий возможность потом быстрее решать деловые проблемы. Главная особенность тимбилдинга среди других инструментов повышения прибыли компании заключается в том, что результат на самом деле почти не соответствует затраченной сумме. Учитывая способность специалистов, занимающихся интеллектуальной деятельностью, профессионально игнорировать любые не угодные им начинания, большой бюджет или применение «лучших практик» из опыта других компаний отнюдь не гарантируют результата. Верно и обратное: малый бюджет или его полное отсутствие совершенно не означает, что результата нельзя достичь вовсе.

Таким образом, под тимбилдингом понимается метод, направленный на сплочение рабочего коллектива и на создание общего командного духа. Тимбилдинг в современных экономических реалиях является не роскошью, а необходимостью, способной гарантировать выживаемость компании и рост ее результативности. Характерной для тимбилдинга чертой является незначительная связь (или даже ее отсутствие) между бюджетом тимбилдинга и его результатом, поэтому такой инструмент корпоративного управления доступен не только для компаний с значительными бюджетами, но и для компаний, находящихся в сложных финансовых условиях [7].

РАБОТА С КАДРАМИ В ОСАО «Ингосстрах»

Краткая характеристика ОСАО «Ингосстрах»

Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период «Ингосстрах» из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, вырос в солидную компанию с разветвленной региональной сетью. Сегодня это крупнейшая страховая компания федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям.

Высокая деловая репутация страховой компании «Ингосстрах» подтверждена международным рейтинговым агентством Standard & Poor’s: долгосрочный кредитный рейтинг контрагента и рейтинг финансовой устойчивости «Ингосстраха» на уровне «ВВВ-», рейтинг по национальной шкале «ruАА+», прогноз «Стабильный». Российское рейтинговое агентство «Эксперт РА» в очередной раз присвоило «Ингосстраху» максимальный рейтинг A++. Впервые этот рейтинг страховщик получил в 2002 году.

Оставаясь лидером отечественного рынка на протяжении всей своей истории, «Ингосстрах» преуспел в области отношений с клиентами, главным итогом которых стало доверие миллионов частных клиентов и десятков тысяч компаний. Сегодня клиенты нашей страховой компании – это крупнейшие промышленные предприятия, организации-участники внешнеторговой деятельности, транспортные и торговые фирмы, банки, представительства транснациональных организаций. Большинство из них сотрудничают со страховщиком на протяжении многих лет.

Обеспечивать комплексную защиту финансовых интересов клиентов компании позволяют лицензии на осуществление всех видов страхования, предусмотренных Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации», а также на перестрахование.

«Ингосстрах» предоставляет полный спектр страховых услуг, в том числе страхование имущества, добровольное медицинское страхование (ДМС), ОСАГО, ДСАГО, КАСКО, страхование детей, страхование туризма, комплексное обслуживание юридических лиц (страхование имущества, репутации, ответственности, коммерческой деятельности, пенсионные программы).

Ответственность перед клиентами по полной сумме возможных убытков «Ингосстрах» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемам собственных средств компании и надежным перестраховочным программам. В числе партнеров по перестрахованию — ведущие международные компании Allianz, AXA, CCR, Gen Re, Hannover Re, синдикаты Lloyd’s, Munich Re, Partner Re, QBE, SCOR, Swiss Re, Transatlantic Re, XL Re и др.

Услуги страховой компании «Ингосстрах» доступны на всей территории Российской Федерации благодаря широкой региональной сети, включающей 83 филиала. Офисы компании действуют в 220 населенных пунктах России. Кроме этого, компании с участием капитала «Ингосстраха» работают в странах ближнего и дальнего зарубежья. Международная страховая группа «ИНГО» объединяет в своем составе страховые компании, в капитале которых «Ингосстрах» контролирует более 50 %. На сегодняшний день членами ИНГО являются 8 компаний за рубежом и 8 компаний на территории России.

Пять представительств страховой компании «Ингосстрах» осуществляют свою деятельность на территории стран ближнего и дальнего зарубежья. Офисы компании работают в Азербайджане, Казахстане, Украине, Индии, Китае.

Страховая компания «Ингосстрах» играет весьма заметную роль в российском страховом сообществе, являясь постоянным членом ряда ассоциаций российских страховщиков и принимая активное участие в разработке законодательных инициатив, направленных на совершенствование правовой базы национального страхования. Компания входит в ряд профессиональных организаций и пулов: Союз Российских судовладельцев; Международный союз морского страхования, Швейцария; Российский союз автостраховщиков; Международный союз авиационных страховщиков, Лондон; Международная ассоциация страховщиков технических рисков, Великобритания; Ассоциация страховщиков ответственности за причинение вреда в области промышленной безопасности; Ассоциация российских международных автомобильных перевозчиков; Всероссийский союз страховщиков; Российский союз промышленников и предпринимателей; Торгово-Промышленная Палата (ТПП РФ), Российский ядерный страховой Пул и др.

«Ингосстрах» – одна из крупнейших и старейших страховых компаний России, которая осознает свою ответственность перед обществом. Благосостояние людей – это залог успешного развития бизнеса и экономики страны в целом. Именно поэтому социальные проекты на протяжении многих лет являются неотъемлемой частью деятельности компании. «Ингосстрах» гордится тем, что в их подготовке и реализации принимает участие не только руководство, но и большинство наших сотрудников.

Органами управления ОАО «Ингосстрах» являются общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор и Правление.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления «Ингосстраха», определяющим стратегию и основные направления развития компании. Годовое общее собрание акционеров проводится один раз в год не ранее, чем через два, и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью компании, определяя приоритетные направления работы. Совет директоров проводит заседания по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. В состав Совета директоров входят девять членов, избираемых общим собранием акционеров.

Генеральный директор «Ингосстраха» является единоличным исполнительным органом компании, подотчетным общему собранию акционеров и Совету директоров. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью «Ингосстраха», а также – контролирует ряд ключевых проектов стратегического характера. Генеральный директор является председателем Правления компании.

Правление – коллегиальный исполнительный орган «Ингосстраха», который руководит текущей деятельностью компании. Правление «Ингосстраха» избирается Советом директоров в количестве не менее пяти человек.

Подробно организационная структура ОАО «Ингосстрах» представлена на рис. 1.

Общее собрание

акционеров

Правление

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческая служба

Финансово-правовая служба

Общая служба

Отдел маркетинга отечествен-ного рынка

Одел экспертов

Отдел страховых договоров

Финансовый отдел

Канцелярия

Хозяйствен-ное управление

Бухгалтерия

Отдел рекламы

Отдел изучения иностранного рынка

Отдел сервисного обслужи-вания

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Ингосстрах»

В подчинении генерального директора находятся три службы: коммерческая, финансово-правовая и общая.

Коммерческая служба отвечает за исследование отечественного и иностранного страховых рынков и сопоставление результатов деятельности компании с мировыми и российскими тенденциями.

Финансово-правовая служба занимается заключением договоров и исполнением обязательств перед клиентами и другими контрагентами организации.

В ведении общей службы находится обеспечение бесперебойной работы компании.

Таким образом, можно заметить что организационная структура компании сформулирована достаточно четко, каждое подразделение выполняет строго определенный круг задач, что позволяет компании максимально успешно использовать находящиеся в ее распоряжении трудовые ресурсы и экономить время как сотрудников, так и клиентов.

Анализ отчета о финансовых результатах ОСАО «Ингосстрах»

Абсолютные финансовые результаты деятельности страховых компаний отражаются в форме №2-страховщик «Отчет о финансовых результатах страховщика».

Данные о динамике показателей отчета о финансовых результатах страховщика представлены в таблице 2.

Как показывают данные таблицы 2, в 2011-2013 году наблюдался рост показателя заработанных премий нетто-перестрахование по страхованию иному, чем страхование жизни. Темп прироста премий по данному виду страхования за период составил 51,07 %. В 2013 году объем страховых премий нетто-перестрахование по страхованию иному, чем страхование жизни составил64452707 тыс.руб., тогда как в 2011 году была заработано 42665416 тыс. руб. премий.

Таблица 2 – Динамика показателей отчета о финансовых результатах ОСАО «Ингосстрах» в 2011-2013 гг., тыс. руб.

Состоявшиеся убытки нетто-перестрахование по страхованию иному, чем страхование жизни также увеличивались, причем темп их роста был более высоким, чем по заработанным премиям и составил 161,22 %. Превышение темпа роста убытков над темпом роста премий говорит о росте убыточности страхования в ОСАО «Ингосстрах».

Покажем динамику показателей страховых премий нетто-перестрахование и страховых убытков нетто-перестрахование на рисунке 2.

Рисунок 2– Динамика страховых выплат и страховых убытков нетто-перестрахование в ОСАО «Ингосстрах» в 2011-2013 гг.

Рост объема страховых операций привел к увеличению отчислений от страховых премий на 41,57 %.

Расходы по ведению страховых операций за 2011-2013 гг. увеличились на 43,08 % , причем рост показателя наблюдался только в 2012 году, а в 2013 году наблюдалось незначительное его сокращение.

Масштаб инвестиционной деятельности за период увеличился незначительно, о чем свидетельствует весьма умеренный прирост доходов от инвестиций, составивший 11,22 % за период. Важно отметить, что как и по расходам по ведению операций по данному показателю прирост был характерен лишь для 2012 года, а в 2013 году наблюдалось незначительное снижение показателя.

Расходы по инвестициям в 2012 году увеличились на 9,46 % относительно уровня прошлого года, а в 2013 году снизились на 8,15 % относительно уровня 2012 года, в результате отклонение показателя за период составило лишь 0,65 %.

Превышение доходов по инвестициям над расходами по инвестициям можно считать положительным моментом в оценке инвестиционной деятельности предприятия.

Прочие доходы и прочие расходы по страхованию иному, чем страхование жизни имели тенденцию к росту, однако расходы были выше ходов и тем их роста значительно превышал темп роста прочих доходов по страхованию иному, чем страхование жизни, что оказало негативный эффект на финансовый результат от операций по страхованию иному, чем страхование жизни.

В результате вышеописанных изменений результат от операций по страхованию иному, чем страхование жизни в 2011-2012 гг. увеличился на 23,76 %, однако в 2013 году сократился на 22,23 % от уровня прошлого года, в целом за период показатель сократился на 3,74 %.

Управленческие расходы в исследуемом периоде росли, причем основной их рост пришелся на 2012 год, когда темп прироста показателя достиг 20,76 %.

Прочие расходы на протяжении всего периода превышали прочие доходы, что негативно сказалось на финансовом результате до налогообложения страховой компании, кроме того, темп прироста прочих расходов за период превысил темп прироста прочих доходов.

На протяжении всего периода у ОСАО«Ингосстрах» наблюдался положительный результат до налогообложения, однако и в 2012 и в 2013 гг. показатель сокращался, причем в 2012 году сокращение было незначительным и составило 3,37 %, а в 2013 году прибыль до налогообложения сократилась более, чем втрое, что было связано с ростом убыточности страховой компании.

Для чистой прибыли была характерна аналогичная тенденция, однако снижение показателя было еще более резким, чем в случае с прибылью до налогообложения.

Динамику основных финансовых результатов покажем на рисунке 3.

Рисунок 3 –Динамика основных финансовых результатов ОСАО «Ингосстрах» в 2011-2013 гг.

По рисунку 3 можно видеть, что на деятельность страховой компании значительное негативное влияние оказывает прочая деятельность, поскольку показатель от результата по страхованию иному, чем страхование жизни значительно превышал показатель прибыли до налогообложения.

Таким образом, анализ отчета о финансовых результатах страховщика позволил выявить следующие результаты. Объем деятельности страховой компании увеличился, о чем говорит роста заработанных страховых премий, однако увеличение объема деятельности повлекло рост расходов, а также рост убыточности деятельности о котором свидетельствует более быстрый прирост страховых убытков, чем страховых премий. В результате этих изменений финансовые результаты страховой компании сократились.

Управление кадрами в ОСАО «Ингосстрах»

По состоянию на 31.12.2012 года персонал Головного офисав Москве составил 3 249 человек, региональной сети — 3 601 человек. Сотрудники в возрасте до 35 лет составляют 60%. Около 90%персонала имеет высшее образование.

В настоящее время основными направлениями кадровой политики Компании являютсяследующие элементы системы управления

персоналом:

-планирование кадровых ресурсов и подбор персонала;

-обучение и профессиональная подготовка персонала;

-совершенствование системы мотивации;

-мониторинг персонала;

-развитие корпоративной культуры;

-управление карьерой сотрудников.

За годы существования ОСАО «Ингосстрах»в Компании сформированы принципы корпоративной культуры, традиции, которыесоблюдаются всеми сотрудниками. В течение многих лет были выработаны основныеправила взаимоотношений между сотрудниками, деловыми партнерами, клиентами. Эти правила нашли свое отражениев действующем Кодексе этики. В первуюочередь — это принципы ведения честного и справедливого бизнеса и преданностиКомпании как наивысшего стандарта этического поведения. Компания требует от сотрудников неукоснительного соблюдениястандартов Кодекса этики. За несоблюдениепринципов деловой этики, внутренних правил и норм в 2012 году по инициативе администрации Компании были расторгнутытрудовые отношения с более чем 90 сотрудниками Компании.

В Компании также действуют нормы клиентоориентированнного поведения, которыеучат всех сотрудников быть внимательнымик клиентам, партнерам и коллегам, доброжелательными, профессиональными, готовыми решить проблемную ситуацию. Проводится регулярное обучение, направленное

на постоянное улучшение данной компетенции у сотрудников.

ОСАО «Ингосстрах» — это Компания, в которой, действительно, возможно осуществить планы профессионального развития и карьерного роста. Команда профессионалов с радостью поделится накопленным за долгие годы работы на международном и внутреннем рынках опытом с молодыми специалистами. Приходя на работу в ОСАО «Ингосстрах», новые сотрудники имеют возможность приобрести уникальные знания, навыки и опыт работы в крупной страховой Компании.

С 2012 года в Компании применяется Система управления карьерой сотрудников. Это уникальная система, разработанная для ОСАО «Ингосстрах» с учетом специфики работы Компании, корпоративной культуры и сложившихся традиций.

Наличие Системы управления карьерой позволяет Компании:

-обеспечить прозрачность возможностей развития карьеры для каждого сотрудника;

-влиять на привлечение, удержание, продвижение наиболее эффективных сотрудников;

-сохранять лучший опыт внутри Компании;

-использовать кадровый потенциал Компании для обеспечения потребностей в персонале;

- повысить свою привлекательность как работодателя и обеспечить стратегическое конкурентное преимущество в области управления человеческим капиталом.

Профессиональная подготовка персонала осуществляется по целевым программам Корпоративного университета. Целью профессиональной подготовки персонала является повышение уровня компетентности сотрудников для реализации стратегических задач Компании.

В 2012 году в семинарах и тренингах по разной тематике приняли участие 3 047 сотрудников Компании. Кроме того, в рамках дистанционного обучения 2 777 сотрудниками было пройдено адаптационное и профессиональное обучение.

Были разработаны, обновлены и внедрены в процесс обучения специализированные программы для продавцов, развивающие навыки продаж страховых услуг в розничном и корпоративном бизнесе, стратегии

продажи и работы с ключевыми клиентами, разработано методическое пособие по технологии продаж страховых услуг для сотрудников партнеров-автодилеров.

В крупных филиалах региональной сети Компании было проведено обучение для сотрудников по проекту «Кросс-продажа»,направленное на повышение навыков продаж сотрудников розничного бизнеса и корпоративного бизнеса, с целью увеличения объемов продаж. Проведено обучение руководителей подразделений продаж по программе «Организация продаж».

В 2012 году внедрена новая форма обучения персонала через вебинары. Данная форма обучения позволяет организовывать онлайн-семинары с возможностью оперативного решения актуальных вопросов и оптимизиро-

вать затраты на обучение персонала. В 2012году проведено обучение свыше 1000 сотрудников региональной сети Компании.

В рамках работы по развитию агентской сети Компании в 2012 году усиленное внимание было уделено подбору и обучению страховых агентов ОСАО «Ингосстрах» в региональной сети. Были обучены и заключены договоры с 4 056 агентами.

В Головном офисе обучение и набор страховых агентов проводилось специалистами Корпоративного университета по углубленной программе в «Школе агента». Обучение включало в себя курсы по основным видам страхования, базовым навыкам продажи развитию практики продаж. В 2012 году было привлечено и обучено 863 агента.

Для участников Кадрового резерва было реализовано 11 программ обучения в соответствии с модулями программы развития.

В 2012 году в Финансовом Университете при Правительстве Российской Федерациибыла продолжена работа по развитию базовой кафедры ОСАО «Ингосстрах». Создана и работает учебная лаборатория, ос-

нащенная современным оборудованием, формируется научная библиотека. На сайте Финансового университета был создан раздел, посвященный работе кафедры. Реализованы программы обучения для студентов руководителями Компании по направлениям бизнеса, проведено 26 мастер-классов. Подготовлены и опубликованы статьи в журнал «Финансист». Проведен конкурс студенческих работ «Как я провел это летов страховании», организовано награждение победителей и участников конкурса. Организован Круглый стол на тему «Страховой рынок: показатели развития и их трансформация». ОСАО «Ингосстрах» начало работу по привлечению студентов профильных ВУЗов для стажировки в Компании. Большинство студентов, успешно прошедших стажировку в ОСАО «Ингосстрах», были

трудоустроены в подразделения Компании.

Заключение

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей; 

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; 

3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 

4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 

5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 

7. внедрение и использование современных средств труда и технологий; 

8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда. 

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками. 

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей; 

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; 

3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 

4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 

5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 

7. внедрение и использование современных средств труда и технологий; 

8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда. 

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками. 

«Ингосстрах» – одна из крупнейших и старейших страховых компаний России, которая осознает свою ответственность перед обществом. Благосостояние людей – это залог успешного развития бизнеса и экономики страны в целом. Именно поэтому социальные проекты на протяжении многих лет являются неотъемлемой частью деятельности компании. «Ингосстрах» гордится тем, что в их подготовке и реализации принимает участие не только руководство, но и большинство наших сотрудников.

Органами управления ОАО «Ингосстрах» являются общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор и Правление.

Организационная структура компании сформулирована достаточно четко, каждое подразделение выполняет строго определенный круг задач, что позволяет компании максимально успешно использовать находящиеся в ее распоряжении трудовые ресурсы и экономить время как сотрудников, так и клиентов.

В ходе изучения особенностей управления кадрами страховой компании был сделан вывод, что ОСАО «Ингосстрах» — это Компания, в которой, действительно, возможно осуществить планы профессионального развития и карьерного роста. Команда профессионалов с радостью поделится накопленным за долгие годы работы на международном и внутреннем рынках опытом с молодыми специалистами. Приходя на работу в ОСАО «Ингосстрах», новые сотрудники имеют возможность приобрести уникальные знания, навыки и опыт работы в крупной страховой Компании.

Список литературы

Законодательные и нормативные документы

Об организации страхового дела в Российской Федерации : федер. закон РФ от 27.11.1992. № 4015 - 1 [в ред. Закона РФ от 31.12.1997. № 157 - ФЗ и Закона РФ от 20.11.1999. № 204 - ФЗ].

Об организации страхового дела в Российской Федерации : закон РФ от 27.11.1992 № 4015-1 (с изменениями от 31 дек. 1997, 20 нояб. 1999, 21 марта, 25 апр. 2002, 10 дек. 2003).

Основная

3. Галаганов В. В. Стратегический маркетинг: Учебное пособие [Текст] / В. В. Галаганов - Москва: ООО Издательство ЭКСМО - Пресс, 2002. - 640 - 678 с.

Дополнительная

4. Акулич, И. Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524 - 527 с.

5. Алехина Е. С. Страхование: краткий курс лекций [Текст] / Е. С. Алехина. - Москва: Юрайт, 2011. - 206 - 213 с.

6. Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. - Ростов - на -Дону: Феникс, 2010. - 381 - 384 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / Н.И. Кабушкин. - Москва: ТОО Остожье; Минск: ООО «Новое знание», 2010. - 140 - 178 с.

8. Карпеко, О. И. Промышленный маркетинг: учебное пособие для студентов высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / О. И. Карпеко. - Минск: БГЭУ, 2010. - 414 с.

9. Куярова Л. Ю. Стратегический маркетинг в организации: концепции сетевого управления// проблемы теории и практики управления: Учебное пособие [Текст] / Л. Ю. Куярова - Минск: ООО «Инфра - М» 2012. - 113 - 119 с.

10. Орланюк-Малицкая, Л.А. Страховое дело [Текст] / Л.А. Орланюк-Малицкая, С.Ю. Янова. – Москва : Юрайт, 2012, 180 с.

11. Пичурин И. И., Обухов О. В., Эриашвили Н. Д. Основы маркетинга. Теория и практика: Учебное пособие / И. И. Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. - Москва: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 381 - 388 с.

12. Пономарев П. И. Теория и практика современного маркетинга. Полный набор стратегий, инструментов и техник: Учебное пособие [Текст] / П. И. Пономарев - Санкт - Петербург: ООО «ФАИР - ПРЕСС» 2009. - 345 - 349 с.

13. Потемкин, В. К. Управление персоналом. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011. – 298 с.

14. Харечкин О.Л. Участники трудовых отношений: психология. – М.: ПРИОР, 2009. – 231 с.

15. Цыпкин Ю. А, Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. – Менеджмент. – учеб. для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 439 с.

Интернет-ресурсы

Международная литература по страхованию: консалтинговая группа «Анкил» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.ankil.info/, свободный. - (Дата обращения : 05.04.2014). Научно-технический центр правовой информации «Система» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.systema.ru, свободный. - (Дата обращения : 30.10.2013).

17. Онлайн - литература [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=510676, свободный. - (Дата обращения: 23.04.2014).

18. Онлайн – литература [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.prorektor.ru/planv.ru - свободный. - (Дата обращения: 25.04.2014).

19. Официальный сайт страховой компании ОАО «РОСГОССТРАХ» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : www.rgs.ru, свободный. - (Дата обращения: 23.04.2014).

20. Официальный сайт компании «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.consultant.ru, свободный. - (Дата обращения : 17.04.2014).

21. Официальный блог страховой компании ОАО «РОСГОССТРАХ» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://rgsblog.ru/2012/02/rosgosstrax - свободный. - (Дата обращения : 25.04.2014).

22. Страховой форум [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.ins-forum.ru, свободный. - (Дата обращения : 16.04.2014).

23. Страовой форум [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.vevivi.ru/best/Analiz-strakhovoi-kompanii-Rosgosstrakh-ref225483.html.- свободный. - (Дата обращения : 24.04.2014).

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/80697-statja-upravlenie-personalom-strahovoj-kompan