Основы, методы и функции управления организацией социального обслуживания

Вопросы для обсуждения:

1. Управленческая деятельность в социальной сфере.

2. Эффективность управленческой деятельности.

3. Методы менеджмента социальной работы.

4. Планирование как функция управления.

5. Организация как функция управления.

6. Мотивация как функция управления.

7. Контроль как функция управления.

Управленческая деятельность в социальной сфере.

Нормальное функционирование и развитие общества требует управления социальными системами и процессами. Характер и направление соответствующей деятельности задаются социальной политикой государства, а средством реализации этой политики выступает управленческая деятельность в социальной сфере.

Социальное управление представляет собой сознательную, систематическую, специально-организованную общественную деятельность с целью упорядочения его социально-действенной структуры. Социальное управление охватывает все те объекты и процессы в обществе, состояние которых имеет значение для его существования и развития как социальной системы.

Социальный менеджмент можно рассматривать как науку, изучающую природу управленческого труда, причины и следствия, факторы и условия, при которых совместный труд людей в социальной сфере становится полезным и эффективным.

Основными признаками социального менеджмента как типа управления можно считать следующие:

- исходным моментом организации управления и его осуществления в социальной сфере является человек, его потребности, интересы, мотивы, ценности, установки. Это находит свое выражение как в управлении внутренними процессами деятельности людей, так и процессами поведения организаций социальной сферы во внешней социально-экономической среде;

- в подходах, принципах и методах управления отдается приоритет экономическим средствам и методам управления. Наиболее явно это проявляется в маркетинге – управлении, ставящем в центр внимания интересы клиентов социальной сферы;

- социальному менеджменту присущ профессионализм управления, выступающий как одно из главных требований к менеджеру и персоналу. Социальному менеджменту надо учиться, осваивая область социологических, экономических и социально-психологических знаний;

- в организационном отношении для социального менеджмента характерна гибкая организация управления, способная быстро перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями, организация инновационного типа, т. е. отзывчивая к нововведениям;

- социальный менеджмент предъявляет комплекс требований к личным качествам менеджера. Главными среди них являются предприимчивость, коммуникабельность, уверенность.

Теоретической и методологической основой социального менеджмента являются социология и психология. В обосновании решений в области управления социальными процессами и структурами широко применяются математико-статистические методы. Социальная деятельность осуществляется через посредство исторически сложившихся типов и форм взаимодействия и отношений человека с другими людьми. Она может осуществляться в разных сферах и на разных уровнях социальной организации общества.

В практике руководства организацией социального обслуживания выделяется несколько видов менеджмента:

- Производственное управление. В социальной сфере в результате деятельности учреждений социальной сферы «производятся» определенные услуги. Услугу в социальной сфере можно определить как действие, приносящее пользу, помощь другому;

- Управление инновациями (инновационный менеджмент). Имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание новых технологий оказания услуг и их внедрение в практику работы учреждений социальной сферы;

- Управление маркетингом (маркетинг-менеджмент). Занимается вопросами изучения потребностей клиентов в услугах, существующего и перспективного спроса на услуги, выработкой рекламной политики и т. п.;

- Управление персоналом (персонал-менеджмент). Включает в себя управление кадрами в учреждениях социальной сферы. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата; улучшения условий труда и быта персонала; поддержания контактов с профсоюзной организацией и разрешения трудовых споров и конфликтов;

- Финансовое управление (финансовый менеджмент). Заключается в составлении бюджета и финансового плана организации социальной сферы, формировании и распределении ее денежных ресурсов, оценке текущего и перспективного финансового состояния и принятии необходимых мер по их укреплению. Определяется организационно-правовой формой учреждения социальной сферы, видом оказываемых услуг и условиями их предоставления. Услуги могут предоставляться на платной и бесплатной основе. Источником финансирования являются бюджетные средства.

- Управление эккаунтингом. Связано с процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации социальной сферы, их сравнением с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов более полного использования имеющегося потенциала.

Управление социальными процессами – один из наиболее сложных видов управления. Это связано с тем, что каждый вид общественных отношений играет определенную роль в общей системе. Общество, являясь социальной системой, обладает свойством самовоспроизводства, что осуществляется через ряд необходимых дифференцированных функций. Эти функции, прежде всего, следствие разделения общественного труда, но, дополняя друг друга и взаимодействуя, они придают обществу характер особого социального организма.

Социальный менеджмент осуществляется на определенных принципах:

- предоставление равных возможностей гражданам независимо от национальности, пола, возраста;

- гуманность, доброжелательность, соблюдение конфиденциальности;

- содействие социальной реабилитации и адаптации;

- адресность, приоритет содействия гражданам, находящимся в ситуации, угрожающей их здоровью или жизни;

- профилактическая направленность;

- законность и соответствие госстандартам.

В общем виде социальное управление выступает как сознательное, планомерно организованное систематическое взаимодействие субъекта и объекта управления в целях его упорядочения, сохранения качественной определенности и развития. Объектами управления в социальном менеджменте являются социальные работники, сотрудники служб и учреждений социальной защиты, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между людьми при оказании социальной помощи населению. Субъектами управления в социальном менеджменте выступают руководящий состав служб и учреждений социальной защиты и формируемые ими органы управления, наделенные управленческими функциями.

Субъект и объект управления в любой социальной организации взаимодействуют между собой по каналам прямой и обратной связи. По каналу прямой связи передается управленческая информация (управленческие воздействия) от субъекта управления к объекту управления. По каналу обратной связи от объекта управления к субъекту управления передается информация о результатах деятельности и состоянии объекта управления. Субъект управления, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют систему социального управления, в частности систему управления по оказанию социальной помощи населению.

Организация социальной сферы (организация, которая осуществляет социальную работу) – это систематизированное, структурированное, публичное, сознательное объединение действий людей для достижения эффективного результата решения социальной проблемы в контексте социальной работы.

Организация является системой, то есть совокупностью взаимосвязанных, взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование. Все организации рассматриваются как открытые системы, то есть такие, внутренние элементы которых взаимодействуют не только между собой, но и с внешней средой. Открытая система имеет определенные свойства: целостность, перспективность, независимость, централизация, цикличность развития и др.

Организация состоит из управляющей и управляемой подсистем, которые тесно взаимодействуют, поскольку является органически взаимосвязаны. В состав управляемой подсистемы входят элементы, которые обеспечивают непосредственный процесс деятельности.

Если управленческие решения в управляемой системе работают не в полной мере (не выполняются, выполняются частично, выполняются с отклонениями и т. п.), то информация обо всех неточностях, недостатках, отклонениях по каналам обратной связи поступает в управляющую систему (т. е. выполняется процедура регулирования), в которой аппарат управления разрабатывает необходимые меры. Управленческие решения относительно разработанных мероприятий поступают по каналам прямой связи в управляемую систему и направляются на устранение недостатков, отклонений и т. д.

Фактически обеспечивается работа циклического механизма, в результате которой (если необходимо, за несколько циклов) будут устранены все недостатки, и управляемая система под воздействием управляющего ликвидирует имеющиеся проблемы. Если управляющая система работает недостаточно профессионально, грамотно, эффективно или активно, то управляемая система не обеспечит выполнение поставленных задач и достижение намеченных целей. Уровень выполнения управляемой системой задач и достижения целей напрямую зависит от деятельности управляющей системы.

Организации социальной сферы могут создаваться государственными органами РФ, субъектов РФ, а также органами местного самоуправления. Они осуществляют управленческие, социально-культурные и иные функции некоммерческого характера и финансируются из соответствующего бюджета на основе сметы доходов и расходов. Организации социальной сферы как юридические лица создаются с целью достижения успехов в социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих сферах деятельности, и представляют собой некоммерческий сектор экономики. Такими целями могут быть: охрана здоровья граждан, развитие физической культуры и спорта, образования, удовлетворение духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защита прав, законных интересов граждан и организаций, разрешение споров и конфликтов, оказание юридической помощи, а также иные цели, направленные на достижение общественных благ.

Основной целью организации социальной сферы не может быть извлечение прибыли. Организации социальной сферы могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но не в ущерб основной деятельности, а для достижения целей организации с помощью средств от предпринимательской деятельности.

Организационные структуры социального менеджмента могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных и религиозных организаций (объединений), некоммерческих партнерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций и учреждений, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, а также в других формах, предусмотренных законодательством РФ.

Из всего перечня организаций социальной сферы следует выделить бюджетную организацию. Бюджетная организация отвечает базовому признаку некоммерческой организации – основная деятельность не имеет целью получение прибыли. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами. В отличие от потребительского кооператива (добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства) бюджетная организация не является добровольным объединением, ее создание всегда предваряет соответствующая нормативно-правовая база. Это отличает бюджетную организацию от общественных и религиозных организаций, которые являются добровольными объединениями граждан на основе общности их интересов для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей.

Эффективность управленческой деятельности.

Управление социальной работой направлено на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни и на обеспечение их достойного, цивилизованного существования. Эффективность представляет собой один из сложных элементов в системе управления. Она складывается из цели, затрат, условий, результата, общепринятых норм.

Содержание цели зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей субъекта и применяемых средств. Выделяют различные типы целей: конкретные и абстрактные, стратегические и тактические, индивидуальные, групповые и общественные, цели, поставленные самим субъектом деятельности и заданные ему извне.

Главная цель социальной работы – удовлетворение потребностей клиентов. Как общая цель она дифференцируется на подцели, а именно:

- усиление степени самостоятельности клиентов, их способности контролировать свою жизнь и более эффективно разрешать возникающие проблемы;

- создание условий, в которых клиенты могут максимально проявлять свои возможности и получать все полагающееся им по закону;

- адаптация и реабилитация клиентов в обществе;

- создание условий, при которых человек, несмотря на физические увечья, душевный срыв или жизненный кризис, может жить, сохраняя чувство собственного достоинства и уважение со стороны окружающих;

- достижение такого положения, когда у клиента отпадает необходимость в помощи социальных работников.

Цели могут быть также конкретизированы с учетом специфики объекта (клиентов, групп), направлений и уровней социальной работы. В последнем случае речь должна идти о социальной работе в стране, регионе, области, крае, городе, сельской местности, на уровне отдельных социальных служб, социальных институтов и социальных работников.

Существует несколько типов целей.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. В качестве стратегической цели может выступить наиболее полное удовлетворение потребностей всех слоев населения в социальной защите на базе передовых достижений мировой науки и научно-технического прогресса. Тактической целью является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите слоев населения с учетом возможностей экономики. Стратегические и тактические цели управления социальной службой, главные направления ее развития могут быть изложены в основополагающем документе: концепции социальной работы и целевой модели управления социальной работой.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей социальной службы характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.

Цели можно рассматривать с точки зрения того, кем они поставлены, то есть по источникам. Одни цели задаются извне, скажем, руководство социальной службы определяет их для отдельного подразделения. Такие внешние цели обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация или подразделение функционируют, например, конкретных групп клиентов и пр. Внутренние цели – это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они часто имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о количестве клиентов, которым социальная службы оказала помощь; во втором – о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

По содержанию цели делятся на производственные, технологические, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. Примером технологических целей можно считать компьютеризацию социальной службы; социальных – создание благоприятных условий труда для социальных работников и т. п.

Цели в социальной службе можно рассматривать по уровню: общеорганизационные и специфические цели. Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности социальной службы в целом. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов. Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. В связи с этим возникает необходимость их координации в интересах достижения максимума общих результатов.

Следующей составляющей эффективности являются затраты, т. е. то, что истрачено, израсходовано. Вид затрат, их совокупность зависят от вида деятельности и реализации тех или иных целей. Применительно к социальной работе затраты могут быть материальными и финансовыми: затраты на устройство различного рода социальных служб и учреждений, финансовое обеспечение потребностей клиентов (в том числе реальные доходы, потребляемые блага и услуги, продовольственные и непродовольственные товары, жилищные условия, уровень образования, здравоохранения, культуры и т. д.), а также физические, умственные (в том числе нравственного, психологического характера) и временные (дни, недели, месяцы, годы).

Важнейшим компонентом эффективности деятельности являются ее условия. Создание нормальных условий труда – важнейший фактор социальной защищенности людей, самих социальных работников. Наличие тех или иных условий может сказываться положительно или отрицательно на деятельности самих социальных служб.

Что касается условий труда и жизнедеятельности клиентов социальной службы, то надо различать две их группы:

- клиентов, работающих в государственном, частном или смешанном секторе. В этом случае социальные службы обязаны активно воздействовать на соответствующие управленческие структуры в целях создания (и контроля) надлежащих условий труда работающим;

- группу клиентов (включая семьи), которые не заняты по тем или иным причинам в общественном производстве. Для того чтобы в этом случае создать нормальные условия для домашнего труда, проживания в семье, доме, микрорайоне, особенно важен контроль за такими элементами условий жизнедеятельности, как шум, состояние воздушной среды, разнообразные излучения и другие компоненты санитарно-гигиенических условий.

Результат означает итог, завершающий процесс. Результат всякой деятельности сопряжен с ее целью, поэтому от четкости поставленных целей, процесса и реализации зависит успех дела.

В определении эффективности важную роль играют такие показатели, как общепринятые нормы (или идеалы). Все указанные выше составляющие следует рассматривать с учетом норм и нормативов. Нормативы являются производным понятием от нормы и означают расчетные величины затрат рабочего времени, материальных и денежных ресурсов. Применяют их в нормировании труда и планировании деятельности (например, сколько в день необходимо обслужить пенсионеров-одиночек и т. д.).

Социальные процессы очень сложны, поэтому для определения оптимального состояния используется также понятие социального ориентира, который отражает развитие и функционирование социальных процессов с учетом передовых показателей развития и функционирования аналогичных процессов. Социальные ориентиры и нормативы классифицируются главным образом по сферам жизнедеятельности человека (труд, социально-политическая жизнь, культура, быт, межличностные отношения) и отражают прежде всего обеспеченность материальными ресурсами в расчете на 1000 человек населения. Социальные ориентиры обусловлены объективными и субъективными факторами. Поэтому с учетом прежде всего объективных факторов важно различать практические цели и цели-идеалы.

Следовательно, эффективность деятельности – динамичная величина: что сегодня «устраивает» общество, группы, клиента, завтра (в других условиях) может уже не удовлетворить их. Появляются новые потребности или качественно видоизменяются старые. Поэтому сравнивать эффективность следует по формуле: что было – что стало – что должно быть.

Для практического определения эффективности социальной работы необходимы надежные критерии, показатели и индикаторы.

Критерий – это признак, на основе которого производится оценка, определение или классификация чего-нибудь.

Интерес вызывают в первую очередь социальные показатели как качественные и количественные характеристики состояния социальных объектов и процессов. В широком смысле к ним относят демографические, экономические, социально-структурные показатели политического, нравственного, социально-культурного, духовного развития, образа жизни различных групп населения и общества в целом.

Качественные показатели фиксируют определенные свойства, количественные – меру их выраженности, развития.

Применительно к социальной работе социальными показателями являются материальное положение семьи, состояние здоровья (инвалидность), семейное положение клиента, зависимость его от алкоголя, наркотиков и т. д. Поскольку показатели могут быть достаточно общими, то используют индикаторы, т. е. простые свойства, образующие социальные показатели, доступные наблюдению и измерению характеристики социальных объектов.

Кроме статистического анализа для определения эффективности социальной работы необходимо использовать также и другие методы: сравнительный анализ, целенаправленное наблюдение и другие способы социологических исследований, математическое моделирование, прогнозирование и т. д. Нужно разработать подробные методики определения эффективности социальной работы с учетом специфики каждого отдельного объекта, каждого вида социальной работы, ее системного характера, применяемых технологий, зарубежного и национального опыта социальной деятельности.

Методы менеджмента социальной работы.

Существенные различия в содержании и значимости социальных проблем, составляющих подсистем субъектов социальной работы, продолжительности решения социальной ситуации и локализации угроз от социальных явлений и др. порождают большой круг разновидностей потенциально возможных решений в социальной работе. Хотя каждое из них направлено на решение конкретной проблемы, имеет свою специфику, все же можно выделить общие признаки и классифицировать определенные закономерности их разработки, реализации.

Методы менеджмента в теоретическом аспекте являются способами и приемами воздействия управляющей системы на управляемую на разных уровнях и звеньях управления, а в прикладном аспекте представляют собой совокупность способов и приемов воздействия на коллектив работников и отдельных исполнителей для достижения миссии организации и ее целей.

Структура методов управления в менеджменте социальной работы:

- группа экономических методов(направлены на обеспечение рационального использования экономических законов в хозяйственной деятельности с учетом экономических последствий управленческой и производственной деятельности. В данной группе используется система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов, т. е. эти методы основаны на использовании материальных стимулов, увязанных с результатами труда. Сюда относятся базовая заработная плата, премии, бонусы, кредиты и т. п.);

- группа административных методов(характеризуются прямым, непосредственным воздействием на объект управления, носящим директивный, т. е. обязательный характер. В их основе – власть, принуждение, дисциплина, ответственность. Данная группа методов считается самой жесткой группой, поскольку не дает возможности выбора сотрудникам своего поведения в организации. К данной группе относятся регламентация деятельности с другими социальными службами и специалистов по социальной работе, их нормирование, другие вопросы работы с кадрами, прогнозирования, моделирования, программирования деятельности социальной службы);

- группа методов супервизии;

- группа методов социально-психологического воздействия(поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Социально-психологические методы управления представляют собой комплекс способов воздействия на личностные отношения, связи и социальные процессы в трудовых коллективах, через социальные потребности и психологические особенности людей. Сюда относятся установление благоприятного климата, стимулирование творчества, инициативы, инноваций, формирование условий для принятия социальным работником самостоятельного решения и т. п.);

- методы общественного воздействия(развитие команды социальных работников, увеличение ресурсов социальной работы в общине, введение моральных тренировок, повышение престижа и имиджа социальной работы).

Эволюция развития менеджмента способствовала формированию трех основных подходов в современном управлении организацией: процессного, системного и ситуационного.

Процессный подход (с 50-х гг. ХХ в)

Развитие положения административной школы (А. Файоль) об идее существования универсальных функций управления, привело к возникновению процессного подхода в управлении. С точки зрения процессного подхода эти функции рассматриваются как органически взаимосвязанные элементы, образующие в своей общности единый процесс управления. Процесс управления рассматривается как циклическая последовательность исполнения таких функций как планирование, организация, контроль и мотивация. Условием эффективного управления является не только успешное исполнение самих функций, но и правильная последовательность их выполнения. Таким образом, процессный подход к управлению способствовал формированию концептуального подхода к управленческой деятельности как функционально обусловленных, вытекающих один из другого элементов.

Системный подход (70-е гг. ХХ в.)

Системный подход в управлении появился в результате исследований новой школы науки управления и привлечения математического аппарата к решению проблем управления. Увеличение факторов, влияющих на деятельность организации, потребовало от менеджеров комплексного взгляда при анализе их влияния в процессе принятия решений. Организации стали рассматриваться как открытые системы, т. е. подверженные влиянию внешней среды.

Под системой в общем случае понимается определенное количество внутренних элементов (подсистем), находящихся в устойчивой взаимозависимости друг с другом. Каждой подсистеме присуще уникальное свойство, не наблюдающееся у другой подсистемы. Каждая из них имеет свое назначение в системе, но в совокупности подсистем, система приобретает уникальное свойство, не наблюдающееся ни у одного ее элемента в отдельности.

Системный подход в менеджменте способствовал формированию определенного образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды организации. Сущность системного подхода к управлению заключается в мысленном охвате всех явлений как единого целого, их объективной оценке для обеспечения развития всей системы с учетом внутренних элементов, предвидения положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

Ситуационный подход (80-е гг. ХХ в.)

Впервые акцент на уникальность любой ситуации – «закон ситуации» еще в 30-е гг. сделала М.П. Фоллетт. Однако наибольшую популярность он приобрел в последние десятилетия ХХ века.

Ситуация – это определенный набор факторов и обстоятельств внешней и внутренней среды, способствующих созданию определенного положения в данный момент времени. Ситуационный подход в управлении отрицает наличие универсальных средств в управлении, которые можно использовать при решении практических проблем в организациях. Нет одного единственного эффективного пути достижения цели. Сущность системного подхода состоит в том, что одни и те же методы по-разному реализуются в конкретных ситуациях. Поэтому эффективное управление, с позиции данного подхода, является искусством руководителей, которые путем всестороннего анализа факторов ситуации, требующей принятия управленческого решения, должны выбрать адекватные данной ситуации методы решения проблем. Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений, согласно данному подходу, менеджерам следует:

- осуществлять полный и комплексный анализ возникшей проблемной ситуации;

- грамотно определять условия эффективного управления в текущий момент времени;

- правильно оценивать и выбирать соответствующий подход к управлению, с учетом специфики сложившейся ситуации;

- своевременно проводить необходимые изменения в организации, позволяющие адаптироваться к ситуации.

В практике менеджмента социальной работы существует множество методов построения структуры социальной службы. Рассмотрим наиболее распространенные из них:

- Линейный тип менеджмента. Является самым простым. Суть его заключается в том, что во главе каждой службы стоит руководитель, который осуществляет все функции организации. Каждый член коллектива подчиняется, как и вся служба, только этому руководителю и выполняет только его распоряжения. Руководитель подчиняется высшему руководителю. Иерархия основной признак линейного типа менеджмента. Между звеньями иерархии устанавливаются четкие взаимоотношения.

- Функциональный тип менеджмента. Освобождает линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией. Специалисты хорошо знают конкретные звенья социальной службы и готовят квалифицированные решения.

- Линейно-штабной тип менеджмента. Создание при линейных руководителях определенных «штабов» (бюро, группы, сектора, коллегии и т. д.), которые специализируются на выполнении определенных менеджерских функций. Штабы не принимают решений, а лишь обеспечивают их качественную подготовку.

- Матричный тип менеджмента. В этой модели на традиционную, разделенную по функциям организацию (вертикальное структурирование), наслаивается ориентированная на проект или отдельную социальную услугу организация (горизонтальное структурирование). Суть такого типа заключается в содействии горизонтальным коммуникациям внутри организации и обеспечении строгой ответственности за ход работ, проектов и процессов в ней. Задачей проект-менеджеров является координация всех точек зрения относительно социальной услуги или проекта.

Указанные типы методов построения структур социальных служб подчеркивают принципиальность менеджмента как сознательного выбора и влияния лучшего, оптимального решения по организации социальной работы в условиях конкретных ресурсов на соответствующей территории.

Таким образом, социальный менеджмент – это междисциплинарная наука, базирующаяся на знаниях в области экономики, психологии, социологии, педагогики и других наук. Концепцией профессиональной подготовки руководителей социальной сферы является подготовка современных управленцев, способных эффективно управлять как организацией в целом, так и отдельными структурными подразделениями организации и осознающих организацию как единое целое в быстро меняющемся внешнем окружении.

Планирование как функция управления.

Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специальных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления варьируется у различных исследователей, но четыре функции управления – планирование, организация, контроль и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами.

Для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно, с функции планирования следует начинать реализацию любых действий.

Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей.

Задачи планирования:

1) Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;

3) Координация деятельности структурных подразделений и работников организации;

4) Создание объективной базы для эффективного контроля (позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми);

5) Стимулирование трудовой активности работающих;

6) Информационное обеспечение работников организации (информация о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ).

Функция планирования отвечает на три основных вопроса: где мы находимся в настоящее время; куда мы хотим двигаться; как мы собираемся сделать это?

В процессе исполнения функции планирования руководитель реализует следующие этапы:

1) На первом этапе следует определиться с направлением деятельности организации, сформулировать цель и определить отличие между текущим состоянием на момент планирования и желаемым состоянием организации. Под целью обычно понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления, на достижение которого и ориентирована управленческая деятельность.

2) На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализации с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для организации и принятие планового решения.

3) На третьем этапе происходит информирование сотрудников организации о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период.

Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плановые решения могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения ресурсов и т. д. В узком смысле планированием является составление специальных документов (результатов реализации функции планирования) – планов. В планах содержатся прогнозы развития организации, промежуточные и конечные цели и задачи, механизмы координации текущей деятельности, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

- Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.

- Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное расписание).

- Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполнения планы принято делить на:

- долгосрочные (свыше 5 лет) – это планы-цели;

- среднесрочные (от года до 5 лет) – выполняемые в виде различных программ;

- краткосрочные (до года) – имеющие форму бюджетов, графиков и т. д.

Планирование базируется на ряде универсальных принципов:

1. Участие максимального числа сотрудников в работе над планом;

2. Непрерывность процесса планирования (вызвано изменениями внешней среды);

3. Гибкость и возможность корректировки планов;

4. Согласование планов между всеми подразделениями организации (системность организации);

5. Экономичность планирования (минимизация затрат на процесс планирования).

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана научно-исследовательской работы), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Долгосрочное планирование обеспечивает адаптацию организации к условиям внешней среды. В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно желаемого состояния организации в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

Оперативное планирование позволяет взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах с тем, чтобы не допускать простоев и потерь.

Все виды техники планирования варьируются от традиционных методов, таких как бюджетные методы, до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т. д.

Таким образом, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий сотрудников организации к достижению ее общих целей.

Организация как функция управления.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации.

Организация – это процесс объединения людей и средств для достижения общеорганизационных целей. Процесс организации структурирует работу и формирует рабочие группы и подразделения, исходя из размеров фирмы, ее технологии и персонала.

В процессе выполнения функции организации руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегирует отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации и, затем, координирует их деятельность. Одним из показателей высокой организации управления является возможность быстрой адаптации предприятия к изменению факторов внешней среды.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования.

Основными задачами функции организация являются:

- формирование структуры организации, исходя из ее размера, целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

1) Формирование организационной структуры управления. При этом важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи, функции и количественный состав каждого подразделения.

2) Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции, в которых конкретизируется область деятельности каждого звена предприятия, определяются права и ответственность. Качество исполнения данного этапа во многом в будущем предотвращает необходимость применения административных воздействий.

3) Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.

При реализации функции организации необходимо соблюдать следующие принципы:

- единство цели, т. е. цели и задачи различных подразделений и сотрудников организации не должны входить в противоречие с общими целями организации;

- подчинение целям предприятия, определенным в процессе планирования;

- разделение труда, т. е. поручение различных задач сотрудникам;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, т. е. каждый член подразделения должен знать личные задачи, сроки выполнения задания и кому он подчиняется и перед кем несет ответственность (единоначалие);

- соблюдение требований норм управляемости.

Важным организационным процессом является делегирование. Оно представляет собой передачу задач и полномочий сверху вниз другому лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение этих задач.

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право что-либо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчиненному и далее по цепочке управления. Их делегирование (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления. Штабные полномочия дают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. Выделяют:

- рекомендательные (консультирование);

- обязательного согласования (обязывает линейное руководство согласовывать решения);

- параллельные (включает право отклонять решения);

- функциональные (право предлагать и запрещать определенные решения).

Ответственность – это обязательство сотрудника выполнить поставленную задачу и отвечать за ее удовлетворительное исполнение.

Делегирование предполагает передачу не только прав, но и ответственности. При этом дополнительная ответственность перед руководителем возникает у подчиненного, взявшего на себя дополнительную задачу, но и руководитель от ответственности за результаты труда подчиненного никогда не освобождается. Чтобы делегирование было эффективным, полномочия должны быть достаточными для того, чтобы решить задачу, иначе подчиненный не может отвечать за результат. Поэтому при делегировании надо соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

- установка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль за результатами;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- нестандартные задачи;

- срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и проверки;

- конфиденциальные дела.

Делегирование – это очень важный процесс управления, способствующий достижению следующих целей:

- создание условий для решения стратегических задач для руководителей высших уровней управления, освобождение их от решения текущих рутинных работ;

- обеспечение повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников предприятия;

- вовлечение сотрудников в процесс управления, повышение заинтересованности работников в улучшении результатов своего труда;

- обеспечение роста взаимопонимания и сотрудничества.

В процессе делегирования полномочий реализуются следующие этапы:

1) Определение и поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2) Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3) Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

- координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование в значительной мере базируется на межличностных отношениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому проблема делегирования имеет два аспекта:

Организационный аспектсвязан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс правильно. Любая задача для своего решения требует затрат ресурсов организации, следовательно передача задачи всегда сопровождается передачей полномочий использовать эти ресурсы. Полномочиями здесь наделяется должность, а не индивид, ее занимающий;

Психологический аспект делегирования возникает из-за определенной неформальности процесса делегирования: руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей, он как бы навязывает свою работу, и в силу этого психологический барьер возникает у обоих. У руководителя он связан с тем, что действия подчиненного, при неудачном исполнении проекта, могут пошатнуть его авторитет, так как ответственность все равно лежит и на руководителе. Для подчиненного увеличение объема работы означает и увеличение риска, и, кроме того, не все находят привлекательным выполнение дополнительных обязанностей. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования.

Одним из главных отрицательных последствий отказа от делегирования полномочий подчиненным для руководителей является рост дефицита рабочего времени, вследствие которого они постоянно загружены работой. Но не только руководители не желают передавать полномочия, со стороны подчиненных проявляется нежелание принимать полномочия.

Причины неэффективности делегирования полномочий со стороны руководителя:

1) Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше»;

2) Отсутствие способности руководить, видеть перспективу;

3) Отсутствие доверия к подчиненным;

4) Боязнь риска;

5) Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.

Причины неэффективности делегирования полномочий со стороны подчиненного:

1) Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска);

2) Боязнь критики и санкций за возможные ошибки;

3) Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы;

4) У подчиненного велик объем уже переданных ему работ;

5) Отсутствие уверенности в своих действиях (боязнь ответственности, неуверенность в себе);

6) Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.

Мотивация как функция управления.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Основная задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы их потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние и внутренние. Возникновение потребности способствует формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привести к удовлетворению этой потребности.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Формируя эффективную систему мотивации, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. В связи с этим, необходимо постоянное изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, для дальнейшей интеграции личной мотивации с производственными требованиями и целями организации.

Другим важным компонентом мотивационной стратегии организации должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов:

1) Возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные;

2) Поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее;

3) Определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности;

4) Реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности;

5) Получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него;

6) Ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы.

Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории – пирамида Маслоу и двухфакторная теория Герцберга.

1) Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

Основой теории Маслоу является разделение потребностей на пять основных типов. Его иерархическая теория утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые 1 и 2 уровня.

2) Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях:

Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Это: политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможности развития; продвижение по службе. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они становятся намного толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов.

Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям.

Таким образом: 1) Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2) Мотивационные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Вторая группа теорий мотивации – это процессуальные теории мотивации. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера и др.

1) Теория ожидания В. Врума

Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения:

- ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата;

- ожидание соотношения результата и вознаграждения;

- ценность вознаграждения, то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения вознаграждения.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

2) Теория справедливости Адамса

Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом, гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

3) Модель Портера-Лоулера

Является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т. п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия и т. п.) вознаграждения.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных подходов к управлению персоналом.

Контроль как функция управления.

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития.

Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии:

- эффективность контроля;

- экономичность контроля;

- выполнение задач контроля;

- определение границ контроля;

- своевременность контроля;

- гибкость контроля.

Объектом контроля выступают предприятия организации. Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры организации, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля: наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Различают следующие виды контроля:

1) Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

2) Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Его цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Такой контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3) Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ, а также способствует мотивации сотрудников.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1) Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, продвижение к которой поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается: в определении масштаба отклонений; в измерении результатов; в передаче информации, то есть в доведении до сведения соответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов; и в оценке данной информации.

3) Принятие необходимых корректирующих действий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.