Реализация управленческих решений и разработка стратегии деятельности организации социального обслуживания

Вопросы для обсуждения:

1. Управленческие решения: понятие, виды и уровни принятия решений.

2. Алгоритм принятия управленческих решений.

3. Методы принятия управленческих решений.

4. Разработка стратегии деятельности организации социального обслуживания.

Управленческие решения: понятие, виды и уровни принятия решений.

Деятельность любого руководителя связана с непрерывной разработкой и принятием решений, поскольку только решение является конкретной формой проявления управленческого воздействия основных функций управления. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Важнейшим резервом повышения эффективности деятельности организации является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лица принимающего решение при выборе решения, так как лицо, принимающее решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческое решение – это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив) либо упорядочение выбранных лучших (или всех альтернатив), которые осуществляет (или утверждает после выработки решения специалистами проекта) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, то есть сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат. Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ней (кто?).

На управленческое решение влияет множество внутренних и внешних факторов:

- знание и опыт лица, принимающего решение;

- наличие своевременной информации;

- способность применять специальные техники принятия решений;

- время, предоставленное для принятия решений;

- уровень полномочий лица, принимающего решение;

- система верований и убеждений лица, принимающего решения;

- способность лица, принимающего решения отстоять принятое решение;

- принятие управленческого решения одним человеком или группой;

- регламентированность управленческого решения внутренним кодексом организации;

- важность управленческого решения для исполнителей;

- решение новой задачи или оно неоднократно принималось ранее;

- возможность реализации управленческого решения;

- степень конфиденциальности управленческого решения;

- качество управленческого решения и т. п.

К управленческому решению предъявляется ряд требований:

- всесторонняя обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимая полнота содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

1) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

2) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

3) основные пути и способы достижения целей;

4) сроки достижения целей;

5) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

6) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. К тому же суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Возможные варианты классификации управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

• стратегические – определяют цели и пути развития (принимаются на высшем уровне управления организацией);
• тактические – определяют конкретные способы достижения целей (принимаются на низовых уровнях управления).

2. По масштабам:

• глобальные – затрагивают организацию в целом;
• локальные – касаются одной стороны ее деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

• перспективные решения – последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств);
• текущие – ориентированные на нужды сегодняшнего дня (например, о премировании рабочего за конкретное достижение).

4. В зависимости от продолжительности периода реализации:

• долгосрочные решения – свыше 5 лет – имеют прогнозный характер;
• среднесрочные решения – от 1 до 5 лет – отражаются в целевых программах;
• краткосрочные решения – до 1 года – отражаются в оперативных распоряжениях.

5. По направленности воздействия:

• внешние решения;
• внутренние решения.

6. По степени обязательности исполнения:

• директивные решения – принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного исполнения;
• рекомендательные решения – готовятся совещательными органами (комитетами и комиссиями) и их исполнение желательно, но не обязательно, т. к., те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

7. По количеству лиц, вовлеченных в процесс принятия решения:

• единоличные – принимаются одним человеком, без совета с окружающими;
• консультативные решения – принимаются после совета с подчиненными или экспертами;
• совместные – разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;
• парламентские – базируются на согласии большинства.

8. По широте охвата:

• общие решения – касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня);
• специальные – относятся к узким вопросам.

9. С точки зрения предопределенности:

• запрограммированные – имеют определенный механизм реализации;
• незапрограммированные решения – принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее предугадать.

10. По сфере реализации:

• производство, научные исследования, кадровая работа и т. д.

11. По содержанию:

• технические, экономические и т. п.

12. По методологии принятия:

• интуитивное решение – имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен;
• адаптационное решение – предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными;
• рациональное решение – основывается на строгом научном анализе.

13. По степени и уровню информационной обеспеченности:

• детерминированные – принимаются в условиях определенности, при наличии полной информации о проблемной ситуации;
• вероятностные – принимаются в условиях риска, т. е. при отсутствии полной и достоверной информации о проблеме;
• неопределенные – принимаемые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. Выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

1) Рутинный уровень. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. Функция руководителя заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно, трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

2) Селективный уровень. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед руководителем стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

3) Адаптационный уровень. Руководитель должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем – некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

4) Инновационный уровень. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны руководителя требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Алгоритм принятия управленческих решений.

Несмотря на разнообразие проблем, по которым принимаются решения, сам процесс разработки и принятия любого решения представляет собой однозначно определенный и последовательный ряд действий (анализ поступившей информации, разработка вариантов решения, их оценка и т. д.), осуществляемых в определенной последовательности. Поэтому появляется возможность разработки типовой процедуры (алгоритма) принятия решений, придерживаясь которой, руководитель организует работу по подготовке любого решения, не упуская необходимых действий.

Процедура разработки и принятия решения:

I. Формулировка задачи:

1. Установление причин возникновения ситуации.

2. Выявление средств реализации решения.

3. Установление цели решения (ликвидировать недостаток, выбрать рациональную форму организации труда и т. п.).

4. Установление ограничений при выборе решения.

5. Определение критериев при выборе решения.

II. Разработка вариантов решения (поиск решения):

1. Формулировка вариантов и их конкретизация.

2. Поиск неординарных прогрессивных решений.

3. Отбор наиболее реальных решений для конкретных условий и установленных ограничений.

III. Оценка вариантов решения и выбор оптимального:

1. Выбор методов оценки эффективности решения.

2. Оценка различных вариантов по ранее установленным критериям.

IV. Принятие решений:

1. Привлечение к принятию решения коллективного мнения (если есть необходимость).

2. Обсуждение решения.

3. Утверждение решения.

V. Реализация и контроль исполнения решений:

1. Организация выполнения решения (задание, ответственные, исполнители, сроки и способы выполнения, формы, приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий и т. п.).

2. Контроль за выполнением.

VI. Оценка принятого решения:

1. Проверка действия решения – позволяет руководителю выявить ошибки, допущенные при принятии решения и тем самым предотвратить их повторение.

2. Корректировка решения (при необходимости).

Рассмотрим содержание работы по каждому этапу.

1. Формулировка задачи.Данный этап предусматривает полную и объективную оценку возникшей проблемной ситуации, требующей принятия нового решения или корректировки ранее принятого.

С этой целью надо выявить причины, вызвавшие ее. Их может быть несколько:

- ранее принятое решение было неэффективным;

- решение было правильным, но не было полностью реализовано (выявляется, что конкретно было недоиспользовано);

- изменились как внутренние, так и внешние условия (изменение спроса, новые требования к качеству), и, следовательно, необходима смена целей.

Выявление причин основывается на анализе показателей работы управляемого объекта (производительность труда, выполнение нормативов, заданий, использование оборудования и т. п.) и изучении внешних условий, влияющих на деятельность объекта управления.

Анализ причин, в свою очередь, позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть как однозначными, так и могут требовать вариантной комплексной проработки (экономической, технологической, психологической и др.) и нередко создания целевых творческих групп из работников различных функциональных подразделений.

При выборе возможных либо однозначно альтернативных, либо комбинированных вариантов решения необходимо учитывать ограничения, которыми могут выступать граничные значения тех или иных показателей (финансовые ограничения, ограничения по срокам реализации и т. п.). Эти ограничения носят микроэкономический характер и в основном связаны с ресурсными возможностями организации. Существуют и макроэкономические ограничения, связанные с регулированием государством экономической деятельности хозяйствующих субъектов, которая осуществляется посредством действующего законодательства.

Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, например, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п. Финишем этапа является выдача задания на разработку подразделениям или творческим группам конкретного решения.

2. Выработка возможных вариантов решения.Поскольку предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе, то на втором этапе они тщательно изучаются и конкретизируются с учетом сформулированной цели, возможных средств для его реализации и других условий.

При выработке вариантов решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем и научные рекомендации. Нередко ситуация вынуждает принять стереотипное решение, продиктованное инструкциями, законами, директивными распоряжениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернативных неординарных решений.

Распространенным типом решений являются также решения по аналогии. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуаций или набор стандартных рекомендаций, показавших на практике высокую эффективность. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значительно сократит время поиска решения.

Впервые возникающие задачи требуют творческого подхода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы. Поскольку новые проблемы всегда содержат много элементов неопределенности и, как правило, имеют весьма слабое информационное обеспечение, то при поиске возможных вариантов их решения практически невозможно использовать экстраполяционный метод, базирующийся на выявленных закономерностях прошлого опыта. Поэтому при поиске возможных вариантов здесь необходимо использовать интуитивные методы, базирующиеся на экспертных оценках. Безусловно, они не дают точных количественных оценок. Но здесь необходимо исходить из принципа: «лучше иметь что-то, чем не иметь ничего».

3. Оценка вариантов решения.Этот этап предусматривает выбор наиболее эффективного варианта, исходя из выбранных на первом этапе критериев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые примут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базисными значениями.

Следует иметь в виду, что чем выше иерархический уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку многостороннее и сложнее связи. Это требует учета большего числа факторов или решения многоцелевой задачи. Поэтому в последнем случае, кроме традиционных методов выбора, следует применять специальные математические методы, если решаемая проблема подвержена формализации.

Второй и третий этапы выполняются в основном специалистами соответствующих служб, но при достаточно активном участии руководителя, особенно на третьем этапе.

4. Принятие решения.Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в коллегиальном обсуждении, после чего руководитель, которому официально дано это право, констатирует принятие окончательного решения и утверждает его.

5. Реализация и контроль исполнения решения. Руководитель ясно должен отдавать себе отчет в том, что даже лучшее решение не даст нужных результатов, если нет контроля за его выполнением. Если решение предусматривает реализацию перспективных целей, то необходимо контролировать не только окончательные результаты, но и ход выполнения. Это в случае каких-либо отклонений, которые практически всегда возникают при реализации стратегических целей, позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужные коррективы в решение, оказать нужную помощь.

6. Оценка принятого решения.Заключительный и очень важный этап как для определения эффективности реализации решения, так и в более широком смысле. Если оценка проведена с достаточной степенью аналитичности и самокритичности, то она позволяет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Важно подчеркнуть и чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

- Реалистичность.Решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это достигается путем основательной проработки и анализа факторов внутренней и внешней сред организации;

- Своевременность. Нельзя спешить или опаздывать с принятием решения. Соблюдение данного требования в основном базируется на интуиции руководителя;

- Правомочность. Требует соответствия принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации, а также не противоречить общей концепции развития компании;

- Рентабельность. Предполагает соотнесения затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами. В условиях рыночной экономики соблюдение данного требования обеспечит выживание организации;

- Реализуемость.Решение не должно содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

- Гибкость.Должно быть возможным изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

- Подконтрольность.Решение должно предусматривать возможность контроля исполнения.

Методы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на активизации творческого мышления.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования:

Экспертиза – это проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы:

- определение целей, стоящих перед объектом управления;

- прогнозирование;

- разработка сценариев;

- генерирование альтернативных вариантов решений;

- принятие коллективных решений и т. д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

1) формулировка цели экспертизы;

2) построение объектов оценивания или их характеристик;

3) формирование экспертной группы;

4) определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

5) проведение экспертизы;

6) обработка и анализ ее результатов;

7) повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

8) формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые, бывают нескольких видов.

- Количественное выражение предпочтения (оценка) – сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой. Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

- Ранжирование – упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса «Лучший социальный работник года»).

- Попарное сравнение – указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными, или несравнимыми.

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи – свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки.

В основу метода положены следующие предпосылки:

- поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

- эксперты должны быть достаточно информированными;

- каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Характеристика туров опроса:

1) Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты – составление перечня событий для прогноза в какой-то области социальной работы. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

2) Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

3) Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

4) Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения. В случае если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления:

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1) Подготовка: сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2) Мыслительные усилия: использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). Фрустрация – важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.

3) Инкубация: проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4) Озарение: «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5) Оценка: анализ всех идей, полученных на предыдущие стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов – количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга» («Мозговая атака», «Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метола «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора. Руководитель может пользоваться «Мозговыми атаками» для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный – более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» руководитель должен следовать определенным правилам:

- необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что процедура должна быть короткой (30 минут – при устном способе, 1 час – при письменном способе);

- число участников должно быть оптимальным: 6-12 человек (при устном способе) и 8-12 человек (при письменном способе);

- нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

- при устном способе сесть лучше полукругом и не за столами;

- председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс можно получить до 200 идей. Проблема рассматривается, и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями. Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства. Главная цель – разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является то, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

Стадии осуществления «мозговой атаки»:

1) характеристика анализируемой проблемы;

2) выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

3) выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

4) разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. «Клиент» (менеджер-инструктор) выдвигает проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления руководителя при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты, или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?»

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности организации или быть общими. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Руководитель должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Таким образом, управленческие решения представляют собой обдуманный вывод о необходимости осуществления каких-либо действий для достижения целей организации, либо, наоборот, отказа от этих действий. Принятие решений составляет сущность управленческой деятельности.

Разработка стратегии деятельности организации социального обслуживания

Систему смыслообразующих намерений деятельности организации называют стратегией. Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов для укрепления организации.

Стратегия имеет следующие свойства:

- содержит ясные цели;

- является средством достижения конечного результата;

- объединяет все части организации в целое;

- определяет долгосрочный план организации;

- поддерживает инициативу;

- концентрирует главные усилия в нужное время и в нужном месте;

- предусматривает такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

- содержит набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности;

- определяет перспективу, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели организации, сформулировать понятные планы, направленные на их достижение.

Основные функции стратегии:

1) Понимание происходящего. До определения стратегии имеющаяся ситуация чаще всего понимается как хаос, кризис или катастрофа. И только стратегия впервые оценивает реальные перспективы имеющейся ситуации и наличные в ней ресурсы, которые позволят добиться поставленных целей;

2) Преемственность. Руководство организации может измениться, но, если есть стратегия, существует гарантия преемственности и возможность долгосрочного планирования независимо от смены руководства;

3) Если стратегия придерживается заявленной социальной политики, это порождает общественное доверие к власти, которая публично объявляет определенные социальные цели и добивается их;

4) Содержание стратегии расставляет ориентиры и приоритеты для текущей деятельности, для среднесрочных и краткосрочных проектов, которые не должны противоречить генеральной стратегии;

5) Стратегия неизбежно порождает ситуацию стратегического поединка. Это связано с тем, что у любой стратегии есть как внутренние соперничающие с ней альтернативные стратегии, так и внешние стратегии. Причем на внешнем уровне ситуация превращается в непосредственное столкновение стратегий, и вопрос стратегического поединка чаще всего решается путем победы одной из стратегий за счет поглощения ею другой стратегии;

6) Стратегия задает этапы продвижения к цели. Это означает, что каждый год или с любой другой периодичностью в организации ставят перед собой новые проблемы и отмечают решение или не решение старых, поставленных в прошлом году.

К числу основных принципов, обеспечивающих процесс разработки стратегии организации, относятся:

1. Принцип взаимодействия с внешней средой. Этот принцип состоит в том, что при разработке стратегии организация рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды.

2. Принцип соответствия. Являясь частью общей государственной стратегии развития, стратегия организации носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями государственной политики.

3. Принцип гибкости и альтернативности. Стратегия организации должна быть разработана с учетом адаптивности к изменениям факторов внутренней и внешней среды.

4. Принцип компетентности. Какие бы специалисты ни привлекались к разработке отдельных параметров стратегии организации, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты – и компетентные руководители, и компетентные исполнители. К категории лиц, разрабатывающих стратегию организации, относятся руководители высшего звена.

Одним из механизмов разработки стратегии организации является стратегический доклад, который готовит руководитель высшего звена. Стратегический доклад является по существу способом открытой разработки, объявления, продвижения и критики стратегии в организации. Главной задачей стратегического доклада является анализ происходящего с точки зрения перспективы, выделения в нем узловых точек и приоритетных направлений, активно развивая которые организация может достичь прогнозируемой перспективы. Стратег неизменно задается вопросом: в чем смысл происходящего, какова имеется перспектива в целом, и насколько перспективны те или иные направления, на чем следует сосредоточить внимание, усилия и ресурсы, чтобы текущая ситуация поддавалась контролю и управлению в долгосрочной перспективе.

Основным в описании стратегии является целостный характер проектирования ситуации будущего путем выделения для анализа немногих узловых точек текущей ситуации и формирования нескольких приоритетов, которые позволят изменить наличную ситуацию к лучшему в целом. Стратегический доклад не имеет ничего общего с докладом за отчетный период (отчетным докладом), и имеет мало общего с аналитическим докладом (с анализом деятельности организации). Стратегический доклад строится на результатах предварительного анализа текущей ситуации. Целью предварительного анализа имеющейся ситуации является сформировать видение текущей ситуации с точки зрения прогнозируемой перспективы. Затем на полученных выводах из такого анализа строится повторное изложение имеющейся ситуации, которое охватывает уже не все, но лишь некоторые аспекты текущей ситуации, которые в результате предварительного анализа были оценены как имеющие перспективу. Затем происходит проектное планирование уже целостной ситуации, где названные приоритеты используются как узловые звенья для управления всей ситуацией.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Чтобы не менять стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже). При формулировке стратегических задач учитывается возможность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить выгоду или избежать ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них – генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая стратегия, стратегия работы с персоналом и пр. Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие.

Рассмотрим алгоритм разработки стратегии организации.

Этап 1: Анализ ситуации.

Анализ внутренних и внешних факторов (SWOT-анализ) с точки зрения сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей – это начальный этап разработки стратегического плана, вслед за которым должен следовать свод альтернативных видений и стратегий. Метод SWОТ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) широко применяется в стратегическом управлении. При помощи данного метода можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для этого составляется матрица SWОТ. Справа выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы для организации. Слева – блоки силы и слабости. На пересечении блоков образуется 4 поля: (сила и возможности); (сила и угрозы); (слабость и возможности); (слабость и угрозы). Таким образом, этот анализ должен обеспечивать детальное понимание тех аспектов организации, которые представляют собой стратегическое значение.

Примеры направлений внешнего анализа:

- анализ окружения: технологии, политика, экономика, культура, демография;

- анализ партнерских организаций: идентификация, направления деятельности, услуги, имидж, цели, стратегии, культура, сильные и слабые стороны;

- анализ клиентов: мотивации, невыполненные запросы.

Пример направлений внутреннего анализа – анализ собственной деятельности: удовлетворенность клиентов, их отношение к организации, отношения и деятельность сотрудников.

Этап 2: Определение стратегического видения.

Основные вопросы относительно стратегии организации, которые задает себе руководство, звучит так: «Какой мы видим свою организацию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Ответы на них определят курс, который должна взять организация и помогут выработать ее особую индивидуальность. Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджеры должны ясно представить себе характер деятельности своей организации на сегодняшний день и в будущем. Стратегическое видение – это перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь, это картина того, о чем можно мечтать, состояние организации, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях.

Этап 3: Определение миссии организации.

То, что организация собирается делать, чем она хочет стать, в общем смысле является ее предназначением (миссией). Миссия организации отвечает на вопросы «В чем заключается деятельность и что отличает данную организацию от других организаций?»

Заявление о миссии должно выполнять следующие функции:

- вдохновлять персонал и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач;

- повышать мотивацию сотрудников, стимулируя их к достижению общеорганизационных целей;

- формировать у сотрудников организации чувство причастности к общим целям;

- давать ясное представление о сферах действия организации, направлениях развития, клиентах и т. п.;

- определять, какими специальными знаниями, технологиями и навыками мы должны обладать, чтобы предложить лучшие технологии и услуги;

- определять основные принципы работы организации, характеризующие отношения с сотрудниками, клиентами, партнерами.

Этап 4: Определение организационных целей.

Цели организации определяют, чего должна она достичь для обеспечения своего видения и миссии и что необходимо для этого сделать. Определение целей организации помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Цели организации заключают в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет организацию быть более изобретательной, улучшать показатели работы и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех своих возможностей. Цели организации должны определяться по основным ключевым направлениям деятельности организации, что даст возможность не допустить перекоса и обеспечит ее сбалансированное развитие. Исходя из целей организации, каждое ее подразделение должно определить собственные цели. Когда общая цель разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. Организация должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым организации выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Этап 5: Определение функциональных стратегий.

Функциональные стратегии определяют, что необходимо сделать в функциональных областях, чтобы достигнуть поставленных стратегических целей. Для того чтобы правильно определить функциональные стратегии, необходимо четко определить, какие ключевые области и какие функциональные задачи имеет организация. Этап разработки функциональных стратегий – это этап стратегического планирования, следующий за этапом SWOT-анализа и формулирования целей организации. Как правило, функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями, обсуждаются и защищаются на заседании группы стратегического планирования, которая устанавливает общие требования по форме, содержанию и срокам. Стратегии формулируются как в количественном, так и в качественном выражениях, а иногда и в комбинированном виде. Для каждой стратегии определяются: название, цель, задачи, последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии. Для каждого мероприятия определяется ответственное должностное лицо и срок исполнения.

Функциональные стратегии должны:

- быть направлены на достижение поставленных стратегических целей;

- охватывать все сферы внешней и внутренней деятельности организации и базироваться на результатах SWOT-анализа;

- быть четко сформулированы, иметь сроки их реализации, ответственных на уровне подразделения и должностных лиц;

- подкрепляться планом действий, состоящим из конкретных мероприятий и проектов.

Этап 6: Определение плана действий.

План (программа) действий отвечает на вопросы «Что конкретно мы будем делать, кто ответственный, какие сроки исполнения и как реализовать принятые стратегии?» Именно план действий позволяет претворять намеченное в жизнь. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования. В ходе этого этапа уточняются стратегические мероприятия и проекты, а планы стратегических мероприятий и проектов увязываются по срокам, ответственным и исполнителям. План действий должен подкрепляться бюджетом.

План действий должен быть:

- подтвержден документально с указанием зон ответственности и предельных сроков исполнения;

- подразделен по функциональным стратегиям;

- подготовлен с привлечением функциональных подразделений, оформлен, одобрен группой стратегического планирования и утвержден.

Этап 7: Реализация стратегического плана.

Корректировка организационной структуры является неотъемлемой частью стратегического плана и первым шагом по его практической реализации. Она заключается во внесении изменений и дополнений в штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы. При корректировке организационной структуры необходимо пересмотреть ключевые области и функциональные задачи подразделений и персонала.

Контроль исполнения стратегического плана является обязательным элементом стратегического управления и необходимым условием самого существования системы стратегического планирования и осуществляется по срокам и результатам. С целью оценки выполнения стратегического плана необходимо регулярно проводить совещания с персоналом, который участвует в составлении плана и его реализации. Как правило, цели не меняются в течение года, а функциональные стратегии и планы действий могут пересматриваться и документироваться на каждом таком совещании как минимум ежеквартально. Оперативность корректировки стратегического плана является необходимым условием эффективности системы стратегического планирования.

Утверждение корректировок стратегического плана происходит в том же порядке, что и утверждение стратегического плана. Стратегический план – основной нормативный документ, определяющий цели организации на плановый период и пути их достижения.

Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять, при прочих равных условиях, более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики. На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.