Особенности мотивационного управления персоналом в образовательной организации

Особенности мотивационного управления персоналом в образовательной организации

Для управления процессом мотивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Мотивация персонала в организационной психологии понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации.

Основывается этот процесс на понимании тех мотивов и потребностей, которые могут быть у людей, в частности мотивов, стимулирующих трудовую деятельность.

По природе возникновения потребностей выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты. Внутренняя доминанта формирует такую деятельность, которая является самоценной для работника. Она не нуждается в стимулах со стороны руководства. Что касается педагогов, то у них выделяются специфические внутренние потребности, такие как причастность к социально значимому труду, желание передать свои знания и опыт воспитанникам.

Внешняя мотивационная доминанта проявляется под воздействием внешнего субъекта. Она может быть основана на вознаграждениях (внешняя положительная доминанта) и наказаниях (внешняя отрицательная доминанта), которые стимулируют желательное или нежелательное поведение работника в процессе труд.

Внутренняя и внешняя мотивационные доминанты тесно переплетаются. Одинаковые потребности могут быть порождены как одной, так и другой и даже обоими их видами. Однако, как показывают многочисленные исследования, эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивационной доминантой. Поэтому руководителю в работе с персоналом не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационных категорий в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть школу, если не обеспечиваются удовлетворение их потребностей.

Осуществление действий по мотивации труда – занятие достаточно сложное. Быстрые изменения в экономической и социальных сферах, присуще сегодняшнему обществу, оказывают влияние и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая иерархию традиционно значимых для них потребностей. Она становиться динамичнее и вследствие этого в меньшей степени, чем было раньше, поддаётся пониманию руководителями. Всё это побуждает его регулярно обращаться к анализу поведения педагогов с целью выявления значимых для них мотивов труда.

Введение новой системы оплаты труда актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда в образовательных учреждениях. В настоящее время не существует универсальной теории мотивации. Все работники обладают различными свойствами, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации.

Так или иначе, все факторы мотивации можно рассматривать как:

– признание и одобрение;

– личностное развитие;

–безопасные и комфортные условия для работы;

–значимость деятельности;

–справедливость в оценке результатов в работе;

–заработная плата, включающая стимулирующие выплаты;

–социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ 21 работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений).

В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.).

При этом следует отметить, что, как показал опыт прошлых лет, в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, выступала нефинансовая мотивация - потребность в работе с детьми часто привлекательность педагогического труда по содержанию, возможность для творчества и т.д.

Построение эффективной системы мотивации труда сотрудников предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, имеющихся среди педагогических работников.

Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья (ст. 132) посвящена оплате по труду. Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Система мотивации работников должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательных учреждениях, должен выступать предметом и результатом договора между работниками и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием.

Безусловно, стимулирующий фонд оплаты труда, в целом, оказывает большое влияние на качество работы персонала ДОУ, стимулирует профессиональное развитие педагогов, повышает их творческую активность.

Однако, материальные стимулы не всегда определяют автоматически положительную мотивацию работников – если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника на какие – либо поступки.

Для преодоления этого необходимо использовать мотивационный потенциал нематериальной мотивации, который позволяет дополнить используемые в учреждении материальные стимулы.

Моральное стимулирование основано на удовлетворении таких потребностей личности, как потребность в самоуважении, самореализации, внимании и заботе со стороны администрации, достижении успеха, желание видеть вклад в общем результате. В результате нашего исследования выявлено, что данные потребности присущи педагогам ДОУ и частично младшим воспитателям.

В связи с этим можно выделить основные способы морального стимулирования, которые можно применить в ДОУ:

– признание за хорошо выполненную работу – похвала, повышение статуса. Учитывая высокую потребность педагогов в признании и самоуважении, роль такого стимулирования имеет высокий мотивационный эффект;

– статьи в СМИ и размещение информации о достижениях педагогов на сайте ДОУ – освещение деятельности педагогов и их профессиональных достижений в профессиональном сообществе;

– организация конкурсов профессионального мастерства, педагогических мастерских и педагогических чтений. Возможность обмена опытом, обоснование авторской методики воспитания, демонстрация профессиональных достижений, способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и самореализации;

– доски почёта – по итогам деятельности, участия в значимых в жизни ДОУ мероприятиях. Этот вид стимулирования приемлем как для младшего обслуживающего персонала, так и для педагогических работников. Доска почёта не должна иметь статичный характер, регулярно обновляться. Она должна предусматривать номинации, в которых могут участвовать разные категории сотрудников;

– подарки от учреждения – подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни. Особенно стоит уделять большое значение подарком с символикой образовательного учреждения, это позволяет создать у персонала ощущение сопричастности, идентичности с образовательным учреждением, развитие профессиональной лояльности. Для этого необходимо разработать эмблему образовательного учреждения. Профессиональная лояльность обеспечивает мотивацию к деятельности, создаёт условия для профессиональной гордости образовательным учреждением, в котором он работает.

При подборе методов мотивирования персонала необходимо учитывать ряд правил:

– мотивирование тогда даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения;

– неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы;

– положительное подкрепление результативнее отрицательного;

– подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект;

– без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива;

– сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы;

– важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Для мотивации персонала возможно использование разных способов и средств мотивации (Таблица 2–3). Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и нематериальные стимулы, с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личностных характеристик.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала, реализовать комплекс условий для проявления активности, инициативности, ответственности сотрудниками образовательного учреждения, создать атмосферу сотрудничества. Это будет способствовать переходу ДОУ на инновационный путь развития.

Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации от типа личности, от внутренних установок конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации.Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, по мнению автора, часто является практически единственным способом. Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых результатов как со стороны работника, так и со стороны организации).Что­бы ис­поль­зо­вать человеческие ре­сур­сы эф­фек­тив­но, руководитель должен ис­кать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния или должности.

К выплатам стимулирующего характера относятся: премиальные выплаты по итогам работы; выплаты за интенсивность и высокие результаты работы; выплаты за качество выполняемых работ; выплаты за непрерывный стаж работы, выслугу лет; иные поощрительные и разовые выплаты. Условием выплат стимулирующего характера является достижение работником определенных количественных и качественных показателей работы.

Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя: ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю; должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов; эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей; необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу; система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов; результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим, получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо; задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом; выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения; нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень мотивации.

Таблица 2. Способы мотивации

Таблица 3. Условия для мотива

Выводы: таким образом, изучив и проанализировав теоретические подходы к управлению мотивацией персонала можно сказать, что мотивации и управлению мотивацией посвящено большое количество монографий, как отечественных, так и зарубежных авторов. Многообразие позиций ученых создает разночтения в определении самого понятия мотивации. К сожалению, на сегодняшний день отсутствует единая общепринятая теория мотивов. По мнению исследователей, мотивация представлена множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых определяет деятельность человека.

Мотивация является объектом управления. Искусство управления и заключается, прежде всего, в умении организовать профессиональную деятельность сотрудника, оптимально использовать данный человеческий фактор. Работодатель должен не мотивировать сотрудника, а искать в нем уже существующие мотивы и правильно их использовать. Знание закономерностей мотивации подсказывает, какие использовать ключи, чтобы способствовать раскрытию и реализации как своего потенциала, так и потенциала окружающих людей, с целью достижения максимально высоких результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая систему льгот для работников.

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/487681-osobennosti-motivacionnogo-upravlenija-person