Реализация программы развития общеобразовательной организации (на примере МОБУ «СОШ 23» г. Оренбурга)

Разработка стратегии развития организации (на примере МОБУ «СОШ №23»)

г. Оренбург

2018г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Российское образование находится на пути преобразований, которые коснулись и общего среднего образования – обычной школы – базиса всей образовательной системы. Перед коллективом каждой школы сегодня стоят вопросы: что делать, чтобы найти свое место в изменяющейся образовательной ситуации, и каким путем двигаться дальше?

Анализ механизмов управления общеобразовательными учреждениями показывает, что руководство многих школ, педагогические советы и коллективы в целом далеко не всегда задумываются о роли своего образовательного учреждения в окружающем социуме, о перспективах и связанных с ними задачах долгосрочного развития. Нет, они не стоят на месте, внедряют инновационные программы, оборудуют классы и лаборатории, готовятся к ЕГЭ и т.д. Однако за этим движением порой не видится идей развития школы как истинного и важного субъекта образовательного процесса, не ясно, в чем видят педагоги миссию своего учреждения в своем городе, районе, поселке, в жизни каждого обучающегося. [28]

Между тем обучение как трансляция суммы знаний утратило свою актуальность, и новые механизмы финансирования школ требуют, чтобы каждая из них доказала свою жизнеспособность, умение работать в современных экономических условиях, предвидеть социально-экономические изменения и оказывать образовательные услуги, которые позволят выпускникам успешно социализироваться и ориентироваться в будущих профессиях [4]. Подобные трансформации в деятельности, становление относительной самостоятельности образовательных учреждений требуют стратегического управления их развитием.

Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная работа любого учреждения, организации, предприятия, их развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал организации.

Образовательные учреждения в условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие школы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию школы к изменяющимся условиям существования в образовательном пространстве и выполнение социального заказа на образование – отражения интересов тех сторон, чьи потребности удовлетворяются в процессе деятельности образовательного учреждения.

Ускорение изменений в образовательной среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для оказания образовательных услуг, современные достижения науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех школ, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждое образовательное учреждение уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой школы уникален, так как он зависит от позиции школы на образовательном рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Целью выпускной аттестационной работы является исследование стратегии развития образовательного учреждения и разработка рекомендаций по ее эффективному формированию.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

изучить теоретические и методические основы разработки стратегии организации;

раскрыть сущность стратегического подхода к управлению;

проанализировать технологию разработки эффективной стратегии;

исследовать методические аспекты и особенности планирования образовательного учреждения через осуществление программного управления процессом развития образовательного учреждения;

проанализировать эффективность разработки и реализации стратегии в МБОУ «СОШ №11»;

произвести SWOT-анализ и оценку стратегических подходов к организации деятельности учреждения;

разработать приоритетные направления программы развития МБОУ «СОШ №11»;

дать рекомендации по стратегическому развитию учреждения;

дать оценку экономической эффективности внедрения предложенных рекомендаций по реализации стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации стратегии развития организации.

Объектом исследования является муниципальное бюджетное образовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №11» города Нижневартовска (МБОУ «СОШ №11»).

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность, мониторинг качества образования МБОУ «СОШ №11».

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: анкетный опрос, работа с документами, SWOT – анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит школе выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, повысит качественные показатели ее образовательной деятельности.

Научная значимость заключается в выявлении особенностей реализации стратегии в образовательном учреждении и разработке модели ее стратегического поведения с учетом этих особенностей в условиях модернизации российского образования.

Структурно работу можно представить в виде трех глав. В первой главе содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы, как понятие стратегии и развития; методические подходы к разработке стратегии организации и непосредственно рассматривается сам процесс разработки стратегии организации на основе программно-целевого метода. Во второй главе рассматривается стратегия МБОУ «СОШ №11», ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач. В третьей главе разработаны рекомендации для повышения эффективности разработки стратегии развития организации

1. стратегия развития организации: теория и методика процесса

Сущность стратегического подхода к управлению и технология разработки эффективной стратегии

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести

следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

привлекательность отрасли и условия конкуренции;

специфические рыночные возможности и угрозы;

сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

ценности и культура компании.

О необходимости разработки стратегии развития предприятий свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия «развитие». В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения понятия «развитие предприятия».

Таблица 1. Классификация понятия «развитие предприятия».

Анализ приведенных определений показывает, что развитие, как правило, означает перемену состояния, переход из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное для дальнейшей деятельности.

В нашем понимании развитие предприятия – это объективный и непрекращающийся во времени процесс адаптации системы к требованиям окружающей среды. В процессе развития предприятие решает постоянно возникающие и воспроизводящиеся диалектические противоречия между генеральной целью развития предприятия и внешним окружением.

Стратегия развития образовательного учреждения - система мер управления образованием, которая опирается на долгосрочные приоритеты и направлена на развитие как отдельных направлений образовательного процесса, так и образовательного учреждения в целом.

В основе преобразования школы лежат положения, зафиксированные в документах государственного, регионального, муниципального и собственно школьного уровней (Приложение А).

Модель развития образовательного учреждения охватывает все стороны деятельности школы в качестве бюджетного учреждения, ведущего образовательную деятельность (рисунок 1).

Рисунок 1. Модель развития образовательного учреждения

В понятие "технология разработки стратегии развития учреждения"

входят следующие элементы:

– Зачем делать (идея, цель)?

– Что делать (количество и качество объекта)?

– Как делать (по какой технологии)?

– Для кого делать (потребители)?

– С какими затратами (ресурсы)?

– Где делать (место)?

– Когда делать (время)?

– Кому делать (исполнители)?

– Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если удалось ответить на все эти вопросы количественно и увязать элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, разработана технология принятия решения – основа стратегии развития любого учреждения. Технология разработки стратегии образовательного учреждения включает в себя постановку стратегических целей – основных направлений деятельности, ведущих к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура стратегической цели образовательного учреждения

По своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые образовательное учреждение желает достичь по отношению к внешней среде, собственным процессам функционирования (рисунок 3).

Рисунок 3. Общая схема разработки стратегической цели ОУ

При формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны школы, необходимость преодоления угроз и проблем. Цель учреждения должна консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с учетом оценки достижимости.

При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным учреждением государственного задания, удовлетворение потребителей образовательными услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения, репутация, сложившаяся у учреждения в социуме. Представим характеристики социальной и организационной среды учреждения, свидетельствующие об успехе стратегии (рис. 4).

Рисунок 4. Схема оценки эффективности стратегии ОУ

При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования школы. Корпоративный уровень связан с образовательным учреждением в целом, с учетом интересов муниципальной системы образования. Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях. Также необходимо проанализировать условия, сложившиеся вокруг образовательной системы: возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения; возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями; возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг; состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения.

Результатом реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

Методические аспекты стратегии развития и организационной структуры; особенности планирования образовательного учреждения

Существует известный замкнутый круг: стратегия должна разрабатываться на всех структурных уровнях предприятия, а сами эти структурные уровни неизвестны, пока не разработана стратегия. Кроме того структура определяет требования к руководителям и сотрудникам, которые в то же время ведут и разработку самой стратегии. Получается замкнутый круг – триада: человек – стратегия – структура [10], который требуется разрешить: определить и стратегию на всех уровнях иерархии предприятия, и организационную структуру (создать дерево стратегии).

Грамотное управление состоит в том, чтобы максимальный объем целенаправленных воздействий перевести в ранг организационного порядка [14]. Начальная система целеполагания, разработки программ и проектов достижения поставленной цели, согласование их с целями руководителей, практическая реализация приведенной методики повышает эффективность предприятия, при этом внедрение по данной методике проходит практически без сопротивления и конфликтов.

М етодика строится по принципу задания целей сверху вниз (с возможными итерациями снизу вверх) и разработкой программ и проектов достижения целей теми руководителями, которые и будут обеспечивать достижение поставленных целей. При этом каждый руководитель должен понимать, что нижестоящий руководитель при разработке своих программ

целей действует исходя из не только поставленных перед ним целей, но и своих компетенций, своих личных целей и своей культуры.

Для успешной деятельности каждый руководитель должен иметь:

четкие цели, как производственные, так и социальные;

ресурсы для их достижения;

собственный личный мотив достижения этих целей.

Пошаговая методика разработки стратегии и структуры предприятия приведена на рисунке 5.

Рисунок 5. Упрощенная схема процесса разработки стратегии и структуры предприятия (стратегия разработки стратегии)

Это циклическая методика разработки стратегии и структуры. В первом цикле на шаге 2 задается цель руководителю предприятия, он разрабатывает стратегию предприятия и структуру подразделений верхнего уровня иерархии, определяет их цели. Далее происходит переход на шаг 2, на котором руководитель предприятия ставит цели руководителям этих подразделений. Во втором цикле каждый из них разрабатывает стратегию своих подразделений и структуру подчиненных подразделений, определяет их цели. Далее снова происходит переход на шаг 2, на котором уже руководители подразделений ставят цели руководителям подчиненных подразделений. Так происходит до разработки стратегий подразделений самого нижнего уровня иерархии. Здесь, на шаге 8 мы получаем стратегию рядовых сотрудников предприятия по достижению поставленных им целей.

В итоге разработки по приведенной методике мы получаем дерево стратегии предприятия – цели и стратегии руководителя предприятия, всех руководителей структурных подразделений всех уровней иерархии, всех сотрудников предприятия (рисунок 6).

Рисунок 6. Предприятие и его дерево стратегии [7]

Практическая методика: ШАГ 1 – ШАГ 9

ШАГ 1. Формулирование цели предприятия

Для коммерческой организации – формулирование цели бизнеса, для некоммерческой – формулирование социальных целей. Данный шаг проводится учредителем, который определяет ресурсы, которые он может выделить на развитие предприятия (в частном, но широко распространенном случае, случае без выделения дополнительных ресурсов) и формулирует экономические и социальные цели предприятия. Все цели должны устанавливаться как на ближнюю, так и на дальнюю перспективу. Экономические цели – прибыль, рыночная стоимость предприятия, и т.д. Социальные цели коммерческой организации – миссия, рыночная ниша, место предприятия в рыночной нише, бренд, престиж, и т.д.

ШАГ 2. Формулирование цели руководителю предприятия

Формулирование руководителю предприятия (на нижних уровнях –руководителям подразделений, сотрудникам) социальных и экономических целей на ближнюю и дальнюю перспективу. На данном шаге ранее обозначенные цели уточняются и формализуются. Задается миссия, определяются необходимые ресурсы, задается система мотивации руководителя.

ШАГ 3. Построение видения

Руководитель анализирует цели, поставленные учредителем (на последующих этапах – поставленные вышестоящим руководителем) и выделяемые ресурсы, формирует свое «видение»: видение продукции, которая позволит обеспечение поставленных целей, видение внутренней среды, позволяющей создавать и выпускать эту продукцию и видение внешней среды, обеспечивающей потребление этой продукции, при необходимости – участие в производстве. В конечном итоге - видение, достижение которого позволит достичь цели, поставленные вышестоящим руководителем. При этом, конечно, руководитель учитывает и свои личные цели. Исходя из сформированного видения возможно уточнение целей и ресурсов, при необходимости руководитель выходит к учредительу (вышестоящему руководителю) с обоснованным предложением их коррекции в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 4. Постановка стратегические целей по достижению видения, программ и проектов практической реализации видения. Руководитель на основании сформированного видения ставит стратегические цели по его достижению (по продукту, внутренней и внешней среде, в ближней и дальней перспективе), определяет бизнес-процессы, формирует необходимые программы и проекты (своего уровня иерархии) по достижению поставленных стратегических целей, определяет результаты программ и проектов (и их этапов), распределяет ресурсы по программам и проектам, создает систему мотивации по результатам программ и проектов, при необходимости выходит к учредителю с обоснованным предложением коррекции целей (ресурсов) в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 5. Согласование с подчиненными стратегических целей, программ и проектов предприятия. Руководитель и его подчиненные руководители (на нижнем уровне – сотрудники) рассматривают и принимают в первом приближении общие стратегические цели, бизнес-процессы, программы и проекты.

ШАГ 6. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их руководителям. Руководитель определяет структуру подчиненных подразделений (сотрудников, если это нижний уровень иерархии), требования к ним. Определяет миссию, экономические и социальные цели структурных подразделений. Сравнивает полученную структуру с существующей, при необходимости проводит коррекцию структуры.

ШАГ 7. Определение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям. Распределяет цели по подчиненным подразделениям (на нижнем уровне – сотрудникам), выделяет необходимые ресурсы (при необходимости уточняет структуру), задает миссию, выделяет необходимые ресурсы, задает систему мотивации руководителей, определяет необходимую координацию между подразделениями, проверяет систему полученных целей подразделений заданным цели, ресурсам, на полноту и непротиворечивость.

ШАГ 8. Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ и проектов. Согласует цели и ресурсы подчиненных подразделений с руководителями (на нижнем уровне с сотрудниками), уточняет декомпозицию целей, программ, проектов, ресурсов, при необходимости выходит к вышестоящему руководителю с предложениями по коррекции. На уровне предприятиями в целом этот шаг не требуется (на данном уровне есть только один руководитель – руководитель предприятия). Для всех уровней иерархии кроме нижнего - переход на ШАГ 2. На нижнем уровне – переход на ШАГ 9.

ШАГ 9. Утверждение стратегии и структуры, целей, программ и проектов, бюджетов, систем мотивации, на всех уровнях иерархии.

Руководитель предприятия утверждает стратегию и структуру, цели, программы и проекты, бюджеты предприятия в целом и подразделений всех уровней иерархии, систему мотивации. Учредитель уточняет свои экономические и социальные цели. Если на ШАГЕ 1 это были только намерения (без проверки на достижимость), то на данном шаге это проработанные осознанные цели, принятые всем коллективом. Результатом применения предлагаемой методики является дерево стратегии образовательного учреждения.

Стратегия развития образовательного учреждения может быть представлена в виде стратегического плана. Стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для образовательного учреждения областях. Стратегический план разрабатывается и реализуется публично.

Основное содержание стратегического плана составляют формулировки

- главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;

- основных стратегических направлений достижения главной цели;

- целей в рамках стратегических направлений;

- конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

Стратегический план определяет общую направленность (стратегию) развития образовательного учреждения на перспективу до 10 лет. Он сконцентрирован на ключевых, наиболее перспективных направлениях, выявленных на основе анализа потенциала, сильных и слабых сторон образовательного учреждения, возможных сценариев развития внешнего мира. Доработка и уточнение стратегического плана проводится каждые 3-5 лет.

Программное управление развитием школы

В Федеральном законе Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. N273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» впервые государство предъявляет требование разработки программы развития школы как обязательного стратегического документа образовательной организации.

В разделе 7 пункта 3 статьи 28. «Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации» говорится, что «к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относится разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации, если иное не установлено настоящим Федеральным законом».

Под образованием в новом Законе об образовании понимается единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенции определенных объема и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного, творческого, физического и (или) профессионального развития человека, удовлетворения его образовательных потребностей и интересов. Развитие личности обучающегося на основе усвоения универсальных учебных действий, познания и освоения мира составляет цель и основной результат образования. Отличительной особенностью нового Стандарта образования является его направленность на обеспечение перехода в образовании к стратегии социального проектирования и конструирования, от простой ретрансляции знаний к развитию творческих способностей обучающихся, раскрытию своих возможностей, подготовке к жизни в современных условиях на основе системно-деятельностного подхода и придания образовательному процессу воспитательной функции.

Программа развития образовательного учреждения представляет собой документ, планирующий изменение инфраструктуры образовательного учреждения для оптимальной реализации образовательной деятельности [15].

Следует различать программу и план развития образовательного учреждения. Программа рассматривается как инструмент органа управления, необходимый для привлечения ресурсов для решения значимой проблемы. План представляет собой описание реализации программы в конкретных условиях и промежутке времени. План координирует деятельность различных субъектов, распределяя полученные ресурсы по мероприятиям, срокам и ответственным. В этом случае программа включает в себя мотивирующий анализ значимой проблемы, законодательное обеспечение концепции желаемого результата и содержит план действий всех субъектов, скоординированных для решения проблемы.

Наконец, с управленческой точки зрения программа является основой принятия оперативных управленческих решений в повседневной деятельности образовательного учреждения. Процесс разработки программы является, по сути, процессом принятия стратегического управленческого решения. Поэтому процесс принятия управленческого решения и структура самого управленческого решения можно рассматривать как методологию разработки программы развития образовательного учреждения. В ходе процесса разработки программы руководитель выявляет собственную позицию к происходящим изменениям в социальном контексте, анализирует потенциал развития своего образовательного учреждения в новых условиях и берет на себя ответственность за новые цели развития и способы их достижения. Действия на каждом этапе процесса принятия управленческого решения представлены в таблице (таблица 2):

Таблица 2. Процесс принятия управленческого решения

Рассмотрим процесс программного проектирования развития образовательного учреждения (таблица 3) и структуру технического задания на разработку программы (таблица 4).

Таблица 3. Программное проектирование развития школы

Таблица 4. Структура технического задания на разработку программы

Программа развития учреждения должна иметь определенную структуру (Приложение В).

Программа развития муниципального бюджетного образовательного учре­ждения «Средняя общеобразовательная школа №11» вы­ступает в качестве стратегического плана осуществления основных нововведений в образовательном учреждении. Она ориентирована на будущее, на реализацию не только сегодняшних, но и перспективных образовательных потребностей. Про­грамма развития рассматривается Школой как потенциально мощный и действен­ный инструмент, обеспечивающий гарантированный, результативный, экономич­ный и своевременный переход школьного сообщества в новое качественное со­стояние, и одновременно - инструмент, обеспечивающий управление им.

В основу реализации Программы положены методы, сочетающие управленче­скую целенаправленность деятельности администрации и творческие инициативы со стороны сотрудников. Выполнение цели и задач происходит в рамках реализа­ции целевых программ, каждая из которых представляет собой комплекс взаимо­связанных задач и мероприятий, нацеленных на решение проблем отдельного направления образовательной деятельности. Инициативы со стороны педагогиче­ского коллектива по реализации Программы оформляются как педагогические проекты. Результатом реализации целевых программ является повышение каче­ства работы школы, результатом реализации инициативных проектов - инноваци­онные продукты, распространяемые в системе образования.

Приоритеты в системе образования школы в последние годы выстраивались в соответствии с предыдущей Программой развития школы на 2010-2012 годы. В основе программы развития школы — цели и задачи ее деятельности на ближайшие 4 года, которые раскрываются в конкретных мероприятиях. По своему содержанию программа развития школы включает долгосрочный прогноз - обоснованное вероятностное предположение об изменениях в результативности образовательной деятельности школы. При этом соблюдается единство целевой установки и условий реализации программы развития, перспективного и краткосрочного планирования.

Программа развития разработана на основе мониторинговых данных образовательной деятельности школы за последние 3 года и анализа, выявления общих тенденций в развитии школы, проблемных зон и путей их решения и предлагает механизм реализации мероприятий по развитию образовательной системы школы с указанием сроков и исполнителей на период с 2013 по 2016 годы. Программа призвана способствовать развитию инновационных процессов в образовательной системе школы, обеспечивающих выполнение планируемых показателей развития учреждения.

Программа развития школы вы­ступает в качестве стратегического плана осуществления основных нововведений в образовательном учреждении. Она ориентирована на будущее, на реализацию не только сегодняшних, но и перспективных образовательных потребностей. Про­грамма развития рассматривается Школой как потенциально мощный и действен­ный инструмент, обеспечивающий гарантированный, результативный, экономич­ный и своевременный переход школьного сообщества в новое качественное со­стояние, и одновременно - инструмент, обеспечивающий управление им.

Анализ эффективности стратегии развития организации (на примере МБОУ «СОШ №11»)

Характеристика образовательного учреждения

Дата открытия: 1 сентября 1977 года. Дата государственной регистрации: 29 ноября 1993 года.

Лицензия на право осуществления образовательной деятельности: серия А № 000105, регистрационный № 742, выдана 29.02.2012г. Свидетельство о государственной аккредитации: серия ОП №006819, регистрационный номер № 417 от 22.02.2012г.

Тип: общеобразовательная организация - образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего и (или) среднего общего образования. Организационно-правовая форма школы: муниципальная бюджетная образовательная организация. В соответствии с установленным государственным статусом образовательное учреждение реализует основные общеобразовательные программы начального общего, основно­го общего, среднего (полного) общего образования и дополнительные образовательные программы.

Организационная структура управления МБОУ «СОШ №11» линейно-функциональная, базирующаяся, с одной стороны, на линейных полномочиях, которые сочетают полномочия директора и других органов управления или передаются непосредственно от директора школы к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления), с другой – на принципе функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей школы. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации обеспечивает преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях (таблица 5).

Таблица 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МБОУ «СОШ №11»

Директор Домбровская Инна Викторовна, образование высшее, стаж педагогической работы 15 лет, высшая квалификационная категория.

Школа внесена в национальный реестр «Ведущие образовательные учреждения России» (свидетельство об участнике национального реестра №01669) в 2010 году на основании предложения Департамента образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

Общая площадь: 8527,5 кв.метров.

Проектная мощность - 750 человек.

Таблица 6. Сведения об обучающихся

Рисунок 7. Количество обучающихся за три года.

Характеристика педагогических кадров (таблица 7)

Все педагоги прошли курсы повышения квалификации по реа­лизации ФГОС второго поколения. 80% работников управленческого аппарата школы проходят обучение в вузах по специальности «Менеджмент в образовании», обозначенной в квалификационных требованиях [31].

Социальный статус семей обучающихся (таблица 8)

Особенности образовательного процесса.

МБОУ «СОШ №11» включает следующие ступени обучения: 1 ступень: начальная школа – срок обучения 4 года, общеобразовательные классы, 2 ступень: основная школа – срок обучения 5 лет, общеобразовательные классы, классы предпрофильного обучения, 3 ступень: средняя школа – срок обучения 2 года, классы профильного обучения.

Педагогический коллектив МБОУ «СОШ №11» осуществляет образовательный процесс в трех траекториях: обучение (классы, обучающиеся по программе «Школа – ХХI век», профильные классы: социально-экономический, химико-биологический, физико-математический (по индивидуальному плану) профили, базовое обучение (классы традиционные). Учебный план в 1-4 классах составлен с учётом 5-дневной недели, 5-11 классах – 6-дневной.

Показатели успеваемости и качества знаний школьников

Показатели успеваемости и качества знаний определены в Муниципальном задании школы и ежегодно выполняются в полном объеме.

Результаты успеваемости обучающихся школы (таблица 9)

Успеваемость обучающихся школы остается стабильной, качество ежегодно повышается. Результаты государственной итоговой аттестации в 9 классах и единого государственного экзамена в 11 классах последние три года неуклонно растут в масштабах школы, муниципальное задание на 2013 год по данному показателю выполнено на 100 %, но в целом ниже среднегородских показателей, 100% выпускников 9 и 11 классов получили аттестат о соответствующем уровне образования..

Результаты участия талантливых детей в интеллектуальных мероприятиях (таблица 11)

Наблюдается незначительное снижение числа участников дистанционных олимпиад и конкурсов международного уровня, но намечена тенденция увеличения числа участников и победителей дистанционных олимпиад, конкурсов всероссийских и муниципальных.

Сведения о материально-технической базе школы и ее состоянии

При анализе материалов паспортов кабинетов, спортивных залов, мастерских и лабораторий сделаны следующие выводы: кабинеты оснащены учебным материалом, оборудованием в соответствии с требованиями к учебным кабинетам, мастерским и лабораториям СанПиН 2.4.2.2821-10; имеется необходимая методическая литература и учебники; дидактические материалы (таблица 11)

Оснащение образовательного процесса оборудованием в соответствии с требованиями к образовательным учреждениям в части минимальной оснащенности образовательного процесса и оборудования учебных помещений и перечнем учебного оборудования для минимального оснащения кабинетов в школе (таблица 12)

За последние 3 года материально-техническая база неуклонно пополнялась. Проведена внутришкольная локальная сеть, которая объединяет 116 компьютеров в компьютерных классах, библиотеке, административных кабинетах, единая локальная сеть на все учебные кабинеты с выходом в Интернет, работает школьный сайт. Введен в действие программный продукт ИАС "АВЕРС: Электронный Классный Журнал».

Финансовое обеспечение и его источники

Залогом поступательного развития школы является финансовое обеспечение. МБОУ «СОШ №11» имеет финансовую самостоятельность и осуществляет оперативное управление бюджетными и внебюджетными средствами. Финансовые нужды образовательного учреждения в рамках реализации программы развития покрываются за счет бюджетного финансирования примерно на 100%. Дополнительным источником обеспечения жизнедеятельности является внебюджетное финансирование.

Финансирование осуществляется по всем вопросам жизнеобеспечения школы и выполнения муниципального задания. Источниками получения финансовых средств в 2012-2013 учебном году являлись:

региональный бюджет (федеральные субвенции на реализацию основных общеобразовательных программ)

муниципальный бюджет (средства, на содержание зданий и создание условий для реализации основных общеобразовательных программ),

внебюджетные средства (средства, полученные от приносящей доход деятельности).

Финансирование и использование бюджетных средств за учебный 2012-2013год составило 59731650 рублей, в том числе:

Средства городского бюджета - 4152500руб., из них:

- на услуги связи - 62000руб.;

- коммунальные расходы - 2033000руб.;

- работы, услуги по содержанию имущества - 1051000руб.;

- прочие работы, услуги - 816500руб.;

- прочие расходы - 18000руб.;

- увеличение стоимости материальных запасов - 172000руб.

Субвенции на реализацию основных общеобразовательных программ - 47634000руб., из них:

- оплата труда и начисления на оплату труда - 45414000руб.;

- увеличение стоимости основных средств - 1500000руб.; в том числе:

- компьютерная техника - 850000руб.

- увеличение стоимости материальных запасов - 700000руб.

Анализ состояния образовательного процесса и других аспектов работы шко­лы позволяет определить ряд внутренних проблем:

недостаточный уровень разработки содержания об­разования школьников в соответствии с ФГОС, организационно-педагогических условий;

недостаточный уровень технологичности образовательного процесса;

уровень качества знаний обучающихся начальной, основной и средней школы ниже общегородского показателя;

низкая организация системы мониторингов уровня подготовки и социализа­ции школьников;

блок программ дополнительного образования не в полной мере удовлетворяет интересам школьников;

недостаточность использования в педагогической практике современных об­разовательных технологий, соответствующих требованиям ФГОС;

необходимость овладения системой многоуровневой оценки учебной и внеучебной деятельности обучающихся;

неполное соответствие материальной базы всех предметных кабинетов со­временным требованиям ФГОС нового поколения;

необходимость разработки, апробации и внедрения механизмов эффективного контракта с педагогическими работниками;

необходимость внесения изменений в существующие показатели качества трудовой деятельности педагогических и других категорий работни­ков Школы.

Оценка стратегических подходов к организации деятельности учреждения

Оценивать стратегические подходы к организации деятельности учреждения будем в ходе исследования, включающего следующие этапы:

постановка цели исследования – сравнить стратегии 2006-2009 и 2010-2012 годов (таблица 13), проанализировать эффективность разработки и внедрение стратегии развития образовательного учреждения;

сбор информации о существующей стратегии в школе в настоящее время и анализ собранной информации.

Таблица 13. Сравнительная характеристика стратегий МОСШ №11 2006-2009 и 2010-2012 годов.

В результате сопоставления двух предыдущих стратегий, рассчитанных на 3-4 года каждая, можно сделать следующие выводы:

в целеполагании различительным моментом стало повышение качества образования в первой программе и обеспечение доступности качественного образования во второй, общая часть направлена на обеспечение гуманистической направленности образования и формирование всесторонне развитой личности;

общими задачами, отраженными в процессе логического развития, стали информатизация образовательного процесса, формирование здорового образа жизни, работа с одаренными детьми и совершенствование материально-технической базы;

существенным отличием первой программы стала ориентация на воспитательный аспект образовательной деятельности, основанный на построении образовательной практики с учетом региональных, социокультурных тенденций, воспитании детей в духе уважения к своей школе, городу, России, а также содействии повышению роли семьи в воспитании детей. Также на первый план выходит внедрение модели общественного управления и развитие органов ученического самоуправления;

в программе развития на 2010-2012 годы приоритетными стали обеспечение права каждого ребенка на качественное образование, такой показатель оценки деятельности образовательного учреждения, как удовлетворенность потребителей качеством оказываемых школой образовательных услуг, совершенствование мониторинга качества образования;

в основных ориентирах и направлениях развития системы образования существенным различием стало выделение во второй стратегии процесса совершенствования учебной деятельности по ступеням обучения и инновационной деятельности в системе образования школы, впервые применена технология постановки операциональных задач с указанием конкретных ожидаемых результатов, что значительно облегчило анализ реализации стратегии.

Обе стратегии были детально разработаны в соответствующих программах развития, реализованы в полном объеме. В новой стратегии необходимо соблюсти преемственность в вопросах повышения качества образования.

В МБОУ «СОШ №11» был проведён анкетный опрос. Анкета состояла из 3 частей (Приложение C). Первая часть - анализ стратегических подходов к организационной деятельности. Вторая - анализ эффективности стратегии развития организации. Третья - вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.

В анкетировании приняли участие 30 сотрудников из состава работников МБОУ «СОШ №11», возрастной состав которых колеблется в пределах – 25 – 35 лет – 10% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 35 – 45 лет (60 %); 30% составляют респонденты 46-60 лет. Большинство опрошенных в школе имеют стаж работы свыше 10 лет и имеют высшее образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся в школе.

В результате анализа состояния стратегического управления в МБОУ «СОШ №11» выявлено, что в школе есть стратегия развития, так как все работники школы уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы. Большинство респондентов (57%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 23% считают, что стратегию надо менять по мере необходимости. Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней среды, 27% опрошенных сотрудников данной организации ответили, что основу таким изменениям может положить смена руководства. 33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые отражаются на работе МБОУ «СОШ №11» в целом. 70% ответили, что со стратегией знакомы все педагогические работники, что свидетельствует о хорошей осведомленности сотрудников. Большее количество респондентов (93%) считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные. 63% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так как это связанно с изменением внешней и внутренней среды школы.

Практически все опрошенные сотрудники МБОУ «СОШ №11» уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования. 90% педагогов уверены, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. 10% считают, что на директоре школы лежит полная ответственность за ее судьбу. Большинство опрошенных (90%) считают, что разработкой стратегии должна заниматься специальная творческая группа, которая будет иметь желание и возможность работать по данному направлению.

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники МБОУ «СОШ №11» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том, эффективна ли она, какой вклад может внести в ее разработку каждый работник и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в сфере образования города Нижневартовска.

46% опрошенных считают, что имеющаяся стратегия нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы школы, но 32% считают, что ничего менять не нужно, так как у школы высокий уровень конкурентоспособности, а новая стратегия внесет изменения в привычный уклад школы. 47% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 50% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению.

37% педагогов считают, что определение стратегии необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации; 23% ответили, что стратегия требует более эффективной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке, и только 10% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач с целью получения определенной выгоды.

Большинство (53%) считают, что эффективность реализации стратегии зависит от наличия сильной внутренней организации. Все респонденты единогласно считают, что школе необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности. 40% считают, что для этого необходимо проанализировать потенциал организации, 27% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды, 30% считают необходимым анализ сильных и слабых сторон школы.

Для достижения больших результатов в деятельности организации 53% считают необходимым формулирование основных целей, для 33% - установление приоритетов как главного ключа к успеху. Для большинства сотрудников (53%) главным фактором реализации стратегии является повышение эффективности управления школой, для 23% респондентов на первое место выходит повышение конкурентоспособности организации и четкая постановка и достижение целей.

Подводя итоги, можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение новой стратегии развития МБОУ «СОШ №11» необходима не только для укрепления конкурентоспособности и выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций на образовательном рынке, но и для успешного ее развития.

Влияние факторов внешней среды на развитие МБОУ «СОШ №11», SWOT-анализ

Диагностический этап процесса стратегического планирования начинается с исследования внешней среды МБОУ «СОШ №11»,

 оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

 определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

 контроль и анализ деятельности конкурентов;

 определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов [18].

На определение стратегии МБОУ «СОШ №11» оказывают влияние следующие внешние факторы:

демографические факторы, влияющие на развитие школы;

нормативно – правовые факторы, влияющие на развитие школы;

отраслевые факторы, влияющие на развитие школы;

экономические факторы, влияющие на развитие школы;

экологические и здоровьесберегающие факторы, влияющие на развитие школы;

культурные, духовные, этические факторы, влияющие на развитие школы и другие.

SWOT — анализ

Аббревиатура SWOT (в русской транскрипции СВОТ) расшифровывается следующим образом: S — сила (Strength), W — слабость (Weakness), О — возможности (Opportunities), T — угрозы (Threats), опасности и риски, исходящие oт внешней среды. В последнее время в практике управления этот метод получил наиболее широкое распространение.

Методика проведения SWOT-анализа в МБОУ «СОШ №11» включала в себя два этапа.

Первый этап

В ходе первого этапа выявлены факторы внешней среды, оказывающие то или иное влияние на развитие МБОУ «СОШ №11».

Определены факторы, представляющие собой возможности внешней среды для МБОУ «СОШ №11»:

наличие опытных специалистов в институте развития образования ХМАО-Югры г.Ханты-Мансийска, Центре развития образования г.Нижневартовска, способных осуществлять научно-методическое сопровождение развития образовательного учреждения;

возможности изучения опыта инновационной деятельности других школ города;

департамент образования поддерживает инновационную деятельность образовательных учреждений;

родители обучающихся МБОУ «СОШ №11» готовы оказать помощь в развитии;

конкурсы проектов, проводимые в области образования различными фондами и организациями, могут оказать финансовую и организационную поддержку в реализации планов МБОУ «СОШ №11»;

в предпринимательских кругах города существуют лидеры, желающие и способные оказать материальную помощь МБОУ «СОШ №11»;

руководство вузов, учреждений среднего и начального профессионального образования города готово к осуществлению партнерских отношений в области организации профильного обучения:

в городе имеются учреждения дополнительного образования, способные оказать поддержку школе в организации образовательного процесса;

руководство отдела внутренних дел готово оказать помощь в работе по профилактике правонарушений среди обучающихся;

в городе планируется введение Центр медико-психологической поддержки образовательных учреждений, способный оказать действенную помощь всем участникам образовательною процесса;

отсутствие задержек с выплатой заработной платы учителям, достаточное финансирование МБОУ «СОШ №11».

Факторы, представляющие собой угрозы для МБОУ «СОШ №11» со стороны внешней среды:

конкурентные отношения между школами № 9, 11, 12, 25;

тенденция сокращения количества детей школьного возраста, проживающих в микрорайоне школы;

рост подростковой преступности в городе;

неблагоприятная экологическая обстановка, способствующая росту заболеваемости обучающихся;

наличие в 5 микрорайоне компьютерного салона, в котором часть учеников проводит значительную часть времени, не уделяя должного внимания выполнению домашних заданий и прогуливая уроки;

среди родителей обучающихся нередки случаи жестокого обращения с детьми;

значительная часть родителей обучающихся не проявляет интереса к учебе своих детей в школе, не приходит на родительские собрания, не интересуется делами школы.

Второй этап

На втором этапе сначала проанализированы сильные и слабые стороны потенциала МБОУ «СОШ №11», затем относительно потенциальных факторов попарно сопоставлены факторы с помощьюSWOT-матрицы(таблица. 14) В верхней части матрицы выделены две колонки, в которые записываются возможности и угрозы внешней среды.

Успешность анализа внешней среды методом СВОТ во многом зависит от оценки возможностей и угроз с точки зрения вероятности и степени их влияния на развитие школы. На основе экспертных оценок составляются матрицы позиционирования возможностей (см. таблицу 15) и угроз (см. таблицу 16), определяющие отношение руководства образовательного учреждения к этим факторам влияния.

Таблица 14. SWOT-матрица

Таблица 15. Матрица позиционирования возможностей

Таблица 16. Матрица позиционирования угроз

Таблица 17. SWOT – анализ потенциала развития МБОУ «СОШ №11»

На основе SWOT – анализа потенциала развития МБОУ «СОШ №11» можно сделать следующие выводы:

в МБОУ «СОШ №11» созданы условия для выполнения образовательных стандартов начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования и организации воспитательного процесса;

переход на стандарты второго поколения ставит МБОУ «СОШ №11» перед необходимостью реорганизации внутренней образовательной среды, перехода на компетентностное обучение через использование новых технологий;

педагогический коллектив частично готов к апробации и внедрению в образовательный процесс МБОУ «СОШ №11» инновационных образовательных программ и технологий, актуальных для развития системы образования;

реализация принципов рыночной экономики в сфере образования вынуждает МБОУ «СОШ №11» приобретать статус организации, оказывающей образовательные услуги в зависимости от социального заказа;

внедрение информационных и Интернет-технологий приводит к принципиальному изменению роли учителя в образовательном процессе, к необходимости качественно новой подготовки педагогических кадров;

здоровьесберегающие технологии, применяемые в МБОУ «СОШ №11», должны обеспечить сохранение и укрепление здоровья школьников, особенно в северных климатических условиях;

низкая активность Управляющего совета МБОУ «СОШ №11» не обеспечивает желаемого инновационного развития.

Таким образом, SWOT-анализ позволил оценить влияние внешней среды на школу, определить потенциал МБОУ «СОШ №11» и рассмотреть возможности и риски, которые необходимо учесть при разработке комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии развития МБОУ «СОШ №22» на 2013-2016 годы.

совершенствование стратегии развития МБОУ «СОШ №23» г.Оренбурга

Внедрение маркетинговой стратегии в программу развития ОО

Стратегическое управление и планирование позволяет решать задачи и расширять возможности при ограниченных ресурсах, находить перспективы реализации новых возможностей, а главное, имеет опережающий характер. Стратегия предполагает «долгосрочное качественно определенное направление развития», что означает определение сферы, средств и форм деятельности, позиции в окружающей среде, приводящее к достижению целей той или иной социальной системы [6]. Она предопределяет процесс управления, прежде всего в условиях стремительности перемен и невозможности вовремя предусмотреть возникновение проблем и задач [12]. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению развитием МОБУ «СОШ №23» направ­лена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит ее длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях как относительно самостоятельного образовательного учреждения.

Несмотря на актуальность, внедрение стратегического управления на уровне образовательного учреждения тормозится вследствие недостаточной разработанности его теоретико-методологических основ, в частности, структуры и логики стратегического планирования.

При выборе стратегии развития и функционирования МОБУ «СОШ №23» в первую очередь необходимо определить концептуальные основы ее развития. Ядром концепции перспективного развития является стратегический выбор, то есть определение миссии МОБУ «СОШ №23», его приоритетных функций – ключевых направлений деятельности, определенных в качестве его «полюсов роста». Такими направлениями могут быть не только дифференцированное, профильное, инклюзивное обучение, но и стандартная программа «народной» школы без дополнительных акцентов и нагрузок. Каждая школа призвана создать у обучающихся именно те компетенции и профессиональные ориентации, которые позволят им быть успешными за школьными стенами вне зависимости от избранного пути.

Выбор и разработка стратегии предполагает определение приоритетов развития, имеющихся альтернатив и выбор той, которая максимально и на долгий период времени повысит эффективность работы образовательного учреждения, основных направлений его деятельности, принципов взаимодействия с социумом, в котором оно находится, сотрудничества с другими субъектами образования, а также готовность реагировать на новые социальные обстоятель­ства. Приоритеты каждого образовательного учреждения определяются не только задачами, поставленными федеральным и региональным министерством образования, они обозначаются с учетом кадровых и материально-технических ресурсов, социальных, этнических и культурных особенностей обучающихся и других особенностей образовательной ситуации, в которой оно работает. Поэтому каждая стратегия будет иметь свое «лицо» и различаться по направленности, целям, задачам и механизмам реализации. Опираясь на известную типологию стратегий развития образования (маркетинговая, кадровая, структурно-функциональная стратегии – по Симаевой И. Н., Шерри Н. С.) [20], опишем в качестве рекомендации для МОБУ «СОШ №23» маркетинговую стратегию функционирования и развития образовательного учреждения.

Маркетинг - это комплекс работ по формированию портфеля новшеств и инноваций, ресурсосбережению и комплексно­му развитию, нацеленному на сохранение и достижение конкурентных преимуществ нашего образовательного учреждения. Это рассмотрение школы как организации, предоставляющей образовательные услуги.

Маркетинговая стратегия направлена на расширение возможностей обучающихся, а следовательно, и общества, в котором они находятся. Ее стратегические цели – удовлетворить социальные и индивидуальные образовательные потребности, адаптировать образовательное учреждение и его обучающихся к социально-экономическим условиям. Механизмы адаптации – рыночные. В результате расширяется рынок образовательных услуг и усиливается конкуренция между разными образовательными учреждениями. Вследствие этого возникает необходимость информационно-рекламного обеспечения образовательной деятельности, перехода на новые экономические механизмы ресурсного обеспечения.

Ведущий принцип деятельности МОБУ «СОШ №23» должен состоять в том, что каждая образовательная потребность формирует какую-либо функцию обучения. Иными словами, школа откликается на запросы обучающихся и их родителей. Данный принцип лежит в основе дифференцированного и профильного обучения, и именно ему обязаны своим появлением экспериментальные, медицинские, юридические, математические и другие профильные классы, специальные программы обучения.

Приоритетом маркетинговой стратегии развития МОБУ «СОШ №23», то есть ее стратегическим выбором, должна являться адаптация обучающихся и самого учреждения средствами образования к окружающему социуму. Поскольку рынок труда непрерывно изменяется, насыщаясь одними специалистами и требуя других, механизм маркетинговой стратегии, на первый взгляд, довольно прост: удовлетворение одних образовательных потребностей актуализирует новые и инициирует новые программы обучения.

Концептуально маркетинговая стратегия опирается на идею изменения образовательных потребностей и диверсифицикации образовательных услуг при социально-экономических изменениях в обществе и государстве.

Однако перед руководством МОБУ «СОШ №23» в случае избрания данной стратегии функционирования и развития встанет ряд непростых задач. В первую очередь, необходимо изучать индивидуальные и общественные (социальные) потребности и их носителей, определять значимость (ранг) каждой из них в системе потребностей населения района (города). При этом потребности могут не совпадать и даже противоречить друг другу, к примеру, экономические (поддержание основных средств жизнедеятельности индивида и общества, государственного управления, рыночной деятельности, выживания) и духовные потребности, потреб­ность в развитии личности и т.п. Кроме того, потребности социального и экономического происхождения подвержены динамике под влиянием самых разных факторов, от конъюнктуры рынка труда до социально-культурных феноменов, что требует мониторинга изменения обра­зовательных потребностей и соответствующих затрат на исследования. Контролировать диверсифицикацию программ довольно трудно, и возникает риск снижения качества образования. Нельзя не учитывать и конкуренцию между образовательными учреждениями за привлечение обучающихся.

Однако самая большая проблема при маркетинговой стратегии развития МОБУ «СОШ №23» — риск возникновения утилитарного подхода к обучению как услуге, обесценивания его ценностно-смыслового содержания.

Маркетинговая стратегия довольно распространена. Ее несомненным достоинством является то, что появляется заинтересованность учреждений системы общего среднего образования в индивидуальном потребителе образовательных услуг — ученике. И связано это с оценкой их деятельности по соответствию цены достижений с фактически достигнутым конечным результатом обучения. Растет ответственность всех субъектов образования за свою деятельность. Маркетинговая стратегия имеет практически безграничные возможности совершенствования и выраженную экономическую эффективность (относительно меньшие затраты государства на развитие образования); возможности стремительной реализации и быстрый прогресс в развитии учреждения образования. Образовательное учреждение приобре­тает относительную свободу в планировании и осуществлении различных форм привлечения средств населения, накопления собственных средств, выборе ресурсов и направлений деятельности; возможность быстрой перестройки на виды и формы обучающих программ, поль­зующихся спросом на рынке образовательных услуг [28].

Маркетинг образовательных услуг - это разработка, внедрение и оценка образовательных программ с целью создания отношений обмена между образовательным учреждением и его клиентами. Цель маркетинга образовательных услуг состоит в том, чтобы привлечь нужных учеников (целевую группу потребителей). Анализ среды, включающий сбор, изучение и интерпретацию информации о развитии социального окружения школы , позволяет сформировать ассортимент образовательных услуг, способный привлечь в образовательное учреждение целевую группу потребителей. Под развитием социального окружения школы понимаются: демографические изменения, трансформация образовательной политики, развитие новых технологий в области образования, рынка труда и т.д.

Основными функциями маркетинга в образовании являются анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию, внедрению и продвижению образовательных услуг и продуктов, на основе комплексного изучения потребностей в получении образования, рынка предоставляемых образовательных услуг и рынка труда.

Для реализации этих функций МОБУ «СОШ №23» должно проводить следующие мероприятия:

мониторинг рынка труда;

исследование рынка образовательных услуг;

формирование и определение потребностей в образовательных услугах;

продвижение на рынок образовательных продуктов;

информационное сопровождение потребителей образовательных продуктов и услуг;

формирование маркетинговой стратегии образовательного учреждения .

Основываясь на некоторых выводах Н.В.Тихомировой [22], рассмотрим возможный функционал для маркетинговой деятельности МОБУ «СОШ №23»

Анализ возможностей школы (анализ внутренней среды).

Анализ окружающей образовательной среды (анализ внешней среды).

Изучение структуры спроса на образовательные услуги и продукты школы, определение потенциальных потребителей образовательных услуг.

Формирование спроса и стимулирование сбыта образовательных услуг.

Разработка прогнозов и предложений по созданию новых образовательных услуг и продуктов, расширению, сокращению или полному сворачиванию реализуемых услуг.

Информационное сопровождение реальных и потенциальных потребителей. \

Обоснование и расчет необходимых ресурсных вложений для реализации предложений на рынке. Планирование цены.

Разработка системы оценки качества предоставляемых услуг, в том числе на основе мнения потребителей.

Формирование банка данных по предлагаемым образовательным услугам и продуктам, их техническим и сервисным характеристикам, клиентам, стандартам и нормам оказания услуг. \

Заключение договоров и соглашений с партнерами по реализации услуг.

Заключение договоров с потребителями.

Координация деятельности по обучению и повышению квалификации кадров школы в области маркетинга.

В заключение отметим, что выбор стратегии развития МОБУ «СОШ №23» в современных условиях социально-экономических реформ представляет собой выбор модели управления, то есть модели последовательности главных действий руководства МОБУ «СОШ №23», разработанной на основе его миссии, перспективных целях, ключевых принципах его функционирования, а также управленческих решениях по выбору средств и методов достижения целей.

Определение приоритетных направлений программы развития образовательного учреждения

Миссия МБОУ «СОШ №11»

Миссия любой школы в условиях внедрения ФГОС – воспитание гражданина России: высоконравственного, творческого, компетентного, успешного, осознающего ответственность за настоящее и будущее своей страны, отвечающего требованиям информационного общества, инновационной экономики, задачам построения демократического гражданского общества на основе толерантности, диалога культур и уважения многонационального, поликультурного и поликонфессионального состава российского общества.

Свою миссию коллектив МБОУ «СОШ №11» видит в создании наиболее благоприятного образовательного пространства для получения школьниками качественного образования, способствующего развитию и социализации всех детей: талантливых, обычных, нуждающихся в коррекции, - с учетом их склонностей и способностей.

Цель

Обеспечение качественного образования на основе модернизации в соответствии с ФГОС через создание необходимых условий для реализации основной образовательной программы МБОУ «СОШ №11» и получения заданных результатов ее освоения, совершенствование системы мониторинга и диагностики успешности образования, уровня профессиональной компетентности педагогов.

Основные задачи

Для достижения поставленной цели необходимо решить тактические задачи:

обеспечение условий для эффективной реализации и освоения обучающимися основной образовательной программы школы, в том числе обес­печение условий для индивидуального развития всех обучающихся, в особен­ности тех, кто в наибольшей степени нуждается в специальных условиях обу­чения, - талантливые детей и детей с ограниченными возможностями здоровья;

обновление содержания и технологий образования с целью раскрытия способностей обучающихся, подготовки к жизни в высокотехнологичном конкурентном мире;

обновление содержания и технологий воспитания с целью повышения эффективности духовно-нравственного воспитания;

обеспечение достижения обучающимися новых образовательных результа­тов;

выстраивание системы выявления и поддержки талантливых и одарённых детей;

формирование системы мониторинга уровня подготовки и социализации обу­чающихся;

совершенствование работы с педагогическими кадрами;

формирование ценности здоровья, культуры здорового и безопасного образа жизни;

укрепление ресурсной базы МБОУ «СОШ №11» и повышение эффективности управления в условиях совершенствования финансово-экономических механизмов деятельности.

Мотивационные задачи:

усилить работу по мотивации учителей к разработке нового содержания и новых технологий образования;

обеспечить стимулирование инновационной, экспериментальной и результативной деятельности учителей.

Кадровые задачи:

организовать деятельность учителей по овладению методикой современного урока и новым образовательным технологиям;

организация распространения опыта творчески работающих учителей.

Научно-методические задачи:

осуществить подготовку учителей по организации научно-исследовательской деятельности;

определить методы диагностики образовательной подготовки обучающихся;

разработать технологии работы с талантливыми детьми;

разработать учебный план МБОУ «СОШ №11» в соответствии с требованиями ФГОС ново­го поколения;

разработать и скорректировать учебные программы в соответствии с требова­ниями ФГОС нового поколения;

обеспечить образовательный процесс в МБОУ «СОШ №11» необходимым дидактическим материалом с учетом индивидуальных способов проработки обучающимися учеб­ного материала;

поэтапно создать в МБОУ «СОШ №11» систему педагогического мониторинга.

Материально-технические задачи:

организовать пополнение фонда библиотеки учебниками в соответствии с ФГОС, художественной литературой, научно-популярной литературой и т.д.;

дооснастить учебные кабинеты ИКТ – оборудованием;

оснастить необходимым оборудованием кабинеты внеурочной занятости обу­чающихся.

Сроки и этапы реализации программы развития МБОУ «СОШ №11»

I этап Ориентировочный - 2013 г.

Цель: Выявление перспективных направлений развития МБОУ «СОШ №11» и моделирование го нового качественного состояния в условиях модернизации школьного образо­вания.

Индикаторы результативности:

Усовершенствованный учебный план на основе проведённого анализа.

Скорректированные программы, ориентированные на осуществление предпрофильного и профильного обучения.

Разработанный бизнес-план развития школы.

Разработанная программа опытно-экспериментальной работы.

Диагностические материалы.

II этап. Основной - 2014- 2015 г.г.

Цель: Переход МБОУ «СОШ №11» в новое качественное состоя­ние.

Индикаторы результативности:

Организация учебно-воспитательного процесса в соответствии с усовершенство­ванным учебным планом и скорректированными учебными программами, с ис­пользованием информационно-коммуникационных технологий. Повышение уровня компетентности педагогических кадров, удовлетворение их потребности в профессиональном росте.

Обеспечение возможности развития и самосовершенствования, самореализации и социализации каждого обучающегося.

Повышение степени готовности педагогического коллектива к инновационной, экспериментальной, исследовательской деятельности.

III этап Обобщающий - 2016г.

Цель: Анализ достигнутых результатов и определение перспектив дальнейшего развития МБОУ «СОШ №11». Фиксация созданных прецедентов образовательной практики и их закрепление в локальных нормативных актах школы.

Индикаторы результативности:

Создание современной информационно насыщенной образовательной среды с широким применением новых технологий, обеспечивающих качественные изме­нения в организации, содержании образовательного процесса, характере резуль­татов обучения.

Создание новой системы оценки качества.

Реализация компетентностного подхода в обучении на всех этапах образователь­ного процесса.

Ожидаемые результаты

Переход МБОУ «СОШ №11» на новые федеральные государственные образовательные стандарты.

Повышение качества образования до 40%, успеваемости – до 99,8%.

Повышение среднего балла по ЕГЭ до 57.

Увеличение доли выпускников, получивших на ЕГЭ по математике и русскому языку не ниже 70 баллов, до 4%.

Охват платными образовательными услугами до 28%.

Обеспечение разнообразия образовательных услуг.

Повышение удовлетворенности населения качеством образовательных услуг до 70%.

Реализация детской одаренности; занятость в объединениях дополнительного образования не менее 74%.

Сохранение доли детей 1 и 2 групп здоровья 86%.

Расширение общественного участия в управлении МБОУ «СОШ №11».

Обеспечение современного уровня материально-технической базы МБОУ «СОШ №11» в соответствии с ФГОС.

В программе развития МБОУ «СОШ №11» на 2013-2016 годы следует разработать цикл мероприятий по реализации следующих направлений:

повышение эффективности и качества услуг образования. «Дорожная карта» введения государственного образовательного стандарта на ступени основного общего образования;

создание условий для поддержки и развития талантливых детей;

повышение педагогической квалификации и профессионального мастерства учителей;

совершенствование воспитательного процесса;

сохранение и укрепление здоровья субъектов образовательного процесса и создание условий для их комплексной безопасности;

развитие материально-технической базы школы;

распределение финансовых средств на оснащение материально-технической базы.

3.3 Оценка экономической эффективности стратегии развития школы

Проблема финансового обеспечения школы сегодня решается на государственном уровне. В нынешних условиях все большее значение приобретает индивидуальная активность самих школ, в том числе и в процессе распределения наличных ресурсов.

С переводом на новые условия финансирования суммы выделяемых общеобразовательным школам ассигнований определяются, как известно, с помощью укрупненных нормативов бюджетного финансирования. И хотя согласно действующему порядку эти показатели устанавливаются учреждению на предстоящий финансовый год департаментом образования администрации города Нижневартовска, школа, тем не менее, может реально и эффективно влиять на их размеры.

Современный порядок определения нормативов бюджетного финансирования позволяет каждой из сторон добиться своих целей. По существу, ситуация складывается таким образом, что преимущество оказывается на стороне той школы, которая при условии активных действий более аргументирование обоснует свои позиции. Вышестоящему органу, распределяющему ассигнования, будет значительно труднее ей отказать. А это уже само по себе немаловажно.

Поэтому первое, о чем, наверное, необходимо позаботиться директору школы при формировании ее финансового плана на перспективу, — это разработка обоснованного проекта “норматива” ее бюджетного финансирования — среднего удельного расхода на одного обучающегося в год. Причем желательно просчитать этот показатель по возможно большему числу основных позиций. А к таковым, как известно, относятся: расходы на заработную плату, на приобретение оборудования, капитальный ремонт, хозяйственные и учебные расходы.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата (оплата труда) представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условия выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии, иные поощрительные выплаты).

Фонд оплаты труда работников учреждений состоит из:

фонда должностных окладов руководителей, специалистов и служащих;

фонда окладов рабочих;

фонда надбавок и доплат (выплат стимулирующего и компенсационного характера);

иных выплат.

Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих определяются на основании базовой единицы, базового коэффициента и повышающих коэффициентов. Фонда надбавок и доплат составляет в общеобразовательных учреждениях г.Нижневартовска всех видов 19 процентов. Виды надбавок и доплат к окладам (должностным окладам) работников учреждения, их размеры, порядок и условия применения устанавливаются учреждением с учетом Положения о фонде надбавок и доплат работников с учетом мнения профсоюзного органа, в пределах средств, направляемых на оплату труда, и закрепляются в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах. К иным выплатам относятся: ежемесячная доплата за ученую степень; ежемесячная доплата молодым специалистам из числа педагогических работников; единовременное премирование.

Качественное проведение учебно-воспитательного процесса требует участия в нем высококвалифицированных педагогов, оплата труда которых, несомненно, требует больших средств с учетом повышающих коэффициентов:

- коэффициент стажа работы - относительная величина, зависящая от стажа работы;

- коэффициент специфики работы - относительная величина, зависящая от условий труда, типа, вида учреждения и его структурных подразделений;

- коэффициент квалификации - относительная величина, зависящая от уровня квалификации;

- коэффициент масштаба управления - относительная величина, зависящая от группы по оплате труда, определяемой на основе объемных показателей согласно действующему нормативному правовому акту Ханты-Мансийского автономного округа - Югры;

- коэффициент уровня управления - относительная величина, зависящая от занимаемой должности, отнесенной к 1-4 уровню управления [3].

Поэтому, выстраивая стратегическую политику развития образовательного учреждения, директор обязан исходить из необходимости улучшения имеющегося кадрового потенциала. Следовательно, он должен закладывать в смету рост в течение планируемого периода удельных расходов по ст. 1 “Фонд заработной платы”.

Конечно же, детально должна быть просчитана потребность школы в средствах на приобретение оборудования, учебные и хозяйственные цели, оплату питания обслуживаемых контингентов.

Практически все удельные показатели расходов, связанных с материально-техническим обеспечением школы, могут быть рассчитаны с помощью следующей формулы:

(1)

,

где H_j— удельный расход по j-му целевому направлению использования средств;

j — индекс целевого направления использования средств;

— количественная характеристика потребности по i-му виду в рамках j-го целевого направления использования средств;

— цена единицы товара или услуг, приобретение которых необходимо для удовлетворенияi-й потребности школы;

i- индекс вида потребности;

п — число видов потребности в рамках j-го целевого направления использования средств;

Y — среднегодовая плановая численность обучающихся.

При расчете расходов на капитальный ремонт целесообразно исходить из установленных норм износа и реальной стоимости школьных зданий, а также использовать перечень конкретных работ, намеченных к проведению в планируемом году.

Таким образом, все перечисленные расходы сначала определяются в общей сумме на школу в целом, а затем пересчитываются в расчете на одного обучающегося. Исключение составляют только расходы на питание обслуживаемого контингента. Их можно качественно нормировать только исходя из установленных рационов питания, цен на продукты (в настоящее время с учетом инфляции, конечно) и планового числа дней питания, обеспечиваемых в плановом периоде. Расчет ведется непосредственно на одного обеспечиваемого посредством следующей формулы:

, (2)

где H_p— расходы на питание одного обеспечиваемого в год;

K_i - количество i-го продукта питания в дневном рационе одного обеспечиваемого;

С_i, — цена i-го продукта (с учетом инфляции в течение года);

i - индекс продукта питания в рационе;

n — число видов продуктов питания в рационе;

t — плановое число дней питания, обеспечиваемых в планируемом году.

Свод частных удельных расходов дает в сумме показатель общих необходимых затрат на одного обучающегося в год. Расчет, как правило, осуществляется по формуле

(3)

,

гдеH_o — частный расход на j-му целевому направлению использования средств;

m — число интегрируемых частных расходов;

j - индекс целевого направления средств.

Расчет обоснованной величины удельного расхода на одного обучающегося позволяет школе решить следующую задачу. Он показывает реальный уровень “себестоимости” оказываемых ею образовательных услуг. И это дает возможность директору школы ориентироваться в экономической ситуации и проводить эффективную хозяйственную деятельность [24].

Оценка экономической эффективности стратегии развития школы должна проводиться по двум направлениям: сбалансированность бюджета и внебюджетная деятельность.

Сбалансированность бюджета – это соотношение между доходной и расходной его частями, разница между которыми определяется как сальдо баланса бюджета. За 2012 год данный показатель по МБОУ «СОШ №11» составил 99,94%, за полгода 2013 года – 50%, т.е. бюджет школы можно считать сбалансированным. Платные дополнительные образовательные услуги в 2012-2013 учебном году не оказывались в связи с отсутствием лицензирования данного вида деятельности. Необходимо оформить лицензию и разработать бизнес-план по внедрению платных услуг по углубленному изучению образовательных предметов и дополнительного образования из расчета 150-200 рублей в час при двух занятиях в неделю в группе, состоящей из не менее 5 человек, с охватом не менее 150 обучающихся (28%) обучающихся в год. Ожидаемый ежегодный доход во внебюджетный фонд от данного вида деятельности– 1260 – 1680 тыс. рублей.

Рассмотрим возможное распределение финансовых средств на оснащение материально-технической базы (тыс.рублей), предусмотренных в программе развития школы (таблица 19).

За счет внедрения предложенных мероприятий можно предположить значительное увеличение прибыли школы по сравнению с предшествующим годом через внебюджетную деятельность по оказанию платных дополнительных образовательных услуг в 4,5 раза. Это будет свидетельствовать о том, что стратегия выбрана правильно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках данной работы исследование позволяет сделать следующие выводы:

На основе рассмотренных определений понятий «стратегия» и «развитие» в работе дано обобщенное понятие, которое наиболее полно соответствует деятельности образовательного учреждения, именно: «стратегия развития образования - система мер управления образованием, которая опирается на долгосрочные приоритеты и направлена на развитие как отдельных направлений образовательного процесса, так и образовательного учреждения в целом».

Представлена модель развития образовательного учреждения, изучена технология разработки стратегии, структура и схема разработки стратегической цели, а также рассмотрена схема оценки эффективности стратегии образовательного учреждения.

Изучены методические аспекты стратегии развития и организационной структуры, детально рассмотрена пошаговая методика разработки стратегии и структуры, которая в итоге приводит к формированию дерева стратегии учреждения – цели и стратегии руководителя, всех его заместителей и руководителей структурных подразделений всех уровней иерархии, всех педагогических работников.

В результате изучения особенностей планирования образовательного учреждения определена оптимальная его форма – стратегический план, который определяет общую направленность (стратегию) развития образовательного учреждения на перспективу.

В исследовании наглядно представлены процесс программного проектирования развития образовательного учреждения, структура технического задания на разработку программы и примерная структура самой программы. Изучение программы развития МБОУ «СОШ №11» на 2013-2016 годы позволило детально рассмотреть процесс осуществления программного управления развитием школы.

Представлена подробная количественная и качественная характеристика МБОУ «СОШ №11», позволяющая определить ряд проблем, существующих в образовательном учреждении.

Определен методический подход, позволяющий изучить стратегическое положение школы в образовательном пространстве, разработана специальная анкета для изучения стратегии развития организации, а для анализа факторов внешней среды применялся SWOT-анализ как наиболее эффективный инструмент, способствующих правильному выбору стратегии.

Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности МБОУ «СОШ №11», в результате чего было выявлено, чтовсе сотрудники МБОУ «СОШ №11» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том, эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение новой стратегии развития МБОУ «СОШ №11»» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций в образовательном пространстве г.Нижневартовска и успешного развития.

Выявлено, что стратегия школы должна быть нацелена на перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества образования, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных школ-конкурентов, школе необходимо придерживаться маркетинговой стратегии функционирования и развития образовательного учреждения.

Миссия школы – создание наиболее благоприятного образовательного пространства для получения школьниками качественного образования, способствующего развитию и социализации всех детей: талантливых, обычных, нуждающихся в коррекции, - с учетом их склонностей и способностей.

Главная цель – обеспечение качественного образования на основе модернизации в соответствии с ФГОС через создание необходимых условий для реализации основной образовательной программы школы и получения заданных результатов ее освоения, совершенствование системы мониторинга и диагностики успешности образования, уровня профессиональной компетентности педагогов.

В работе сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего школы, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ школы, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление деятельностью МБОУ «СОШ №11» должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

Любой процесс развития должен обеспечиваться финансовыми ресурсами. В работе выявлены особенности организационно-экономического управления развитием школы, основные позиции расходования средств, а также рост удельных расходов по выбранным стратегией развития направлениям и соответствующим статьям бюджета. Оценка экономической эффективности стратегии дана по показателю «Сбалансированность бюджета».

Таким образом, выбор стратегии и её реализация являются основными факторами развития организации.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».

Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26 августа 2010г. N 761н "Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел "Квалификационные характеристики должностей работников образования".

Постановление администрации города Нижневартовска от 29.08.2011 №988 «О порядке и условиях оплаты труда работников муниципальных образовательных учреждений города Нижневартовска, подведомственных департаменту образования администрации города», Приложение 1 «Положение о порядке и условиях оплаты труда работников муниципальных образовательных учреждений города Нижневартовска, подведомственных департаменту образования администрации города».

Балыхин Г. А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. М.: Экономика, 2003.

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: Итем, 2005. – 387 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1995.

Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / пер. с англ. А.Вихровский, В.Кузин – СПб.: Питер, 2005. – 201 с.

Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. [Текст] / Егоршин А.П. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 320 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия: современный подход. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»» №10 2011 г.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? Проблемы экономики и менеджмента. №4, 2012 г. с.13-20.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом" №3 за 2011 г. с.25-32.

Менеджмент организации / под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М., 1997.

Моисеев А.М. Стратегическое самоопределение школьного сообщества [Текст] / А.М. Моисеев. // Управление школой. 2010. № 10 . – С. 26 – 31.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник.- М.: Интерпракс, 1995.- 296 c.

Прикот О.Г., Виноградов В.Н. Стратегическое развитие образовательных систем и организаций на основе проектного менеджмента. Учебно-методическое пособие. — СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург, 2011. — 148 с.

Программа развития образовательного учреждения [Текст] / директ-папка: «Менеджер образования». – М.: ЗАО «МЦФЭР», 2010. – 400 с.

Светенко Т.В. «Инновационный менеджмент в управлении школой». Учебное пособие. [Текст] / Т.В. Светенко, Г.В. Галковская. – М.: АПКиППРО, 2008. – 72 с.

Светенко Т.В. «Инновационный менеджмент в управлении школой». Учебное пособие. [Текст] / Т.В. Светенко, Г.В. Галковская. – М.: АПКиППРО, 2008. – 160 с.

Сериков В.В. Образование и личность: Теория и практика проектирования педагогических систем [Текст] / В.В. Сериков. – М.: Логос, 1999. – 272 с.

Симаева И. Н., Шерри Н. С. Стратегия развития образования в регионе Российской Федерации. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2009.

Современная организация: дерево целей – дерево стратегий. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №5 2013 г.

Тихомирова Н. В. Дефиниции маркетинга образования: Тезисы доклада семинара «Маркетинг образовательных услуг». — М: Издательство МЭСИ, 2002.

Хуторской А.В. Педагогическая инноватика: учебное пособие [Текст] / А.В. Хуторской. – М.: Академия, 2008. – 256 с.

Шамова О.Т., Немова Н.В. Менеджмент в управлении школой. - М.: Деловая литература, 2002.

Ямбург Е.А. Основополагающие документы школы. Стратегия и тактика развития современной школы [Текст] / Е.А. Ямбург. – М.: Центр «Педагогический поиск», 2010. – 208 с.

Ясвин В.А. Проектирование развития школы. [Текст] / В.А. Ясвин. – М.: Чистые пруды, 2011. – 32 с.

Дюков В.М. Методологические, теоретические и методические основания для разработки стратегии развития школ. [Интернет-ресурс] // http://pedsovet.org/component/.

Короткевич М. И. Проблема выбора стратегии развития образовательного учреждения в современных условиях. [Интернет-ресурс] // http://journals.kantiana.ru/upload/iblock/cc1/fxrhvhnmtpcwycjcquaq.pdf.

Марков С. Н. Методика оценки эффективности использования бюджетных расходов образовательными учреждениями. [Интернет-ресурс] / http://www.uecs.ru/finansi-i-kredit/item/1446-2012-07-18-06-05-48 .

Разработка стратегии развития предприятия в схемах. [Интернет-ресурс] // http://images.yandex.ru/.

Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. [Интернет-ресурс] / http://www.management61.ru/.

Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. [Интернет-ресурс] / http://www.management61.ru .

Работа выполнена мной совершенно самостоятельно.

На все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеются ссылки.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Перечень документов государственного, регионального, муниципального уровней, оказывающих влияние на выбор стратегии развития образовательного учреждения:

Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р;

Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2012 г. N 2148-р;

Национальная образовательная инициатива "Наша новая школа", утвержденная Президентом Российской Федерации 04 февраля 2010 г. Пр-271;

Стратегия социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа-Югры до 2020 года, одобренная распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 14 ноября 2008 г. № 491-рп;

Основные направления деятельности Правительства автономного округа по реализации Стратегии социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа - Югры до 2020 года, утвержденные распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 31 марта 2009 г. N 116-рп;

Стратегия развития образования Ханты-Мансийского автономного округа – Югры до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 19.02.2010 № 91-рп;

долгосрочная целевая программа «Развитие образования города Нижневартовска на 2012–2014 годы»;

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Примерная структура программы развития школы (12, с.65)

1. Титульный лист (1 стр.)

2. Утверждение Программы развития школы как документа: (1 стр.)

«Утверждаю» — начальник Управления образования района;

«Согласовано» — Глава муниципального совета;

«Программа принята к исполнению» — председатель Попечительского (Управляющего) совета;

«Утверждена»- решение педсовета школы.

Коллектив разработчиков Программы под руководством директора школы.

3. Содержание (1 стр.)

4. Паспорт Программы развития школы (1 стр.):

I. КРАТКАЯ АННОТАЦИЯ (ПАСПОРТ) ПРОГРАММЫ.

II. ИНФОРМАЦИОННАЯ СПРАВКА ОБ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ .

В информационной справке о школе приводятся следующие данные;

1) численность обучающихся,

2) число смен с указанием классов по сменам;

3) число классов по ступеням образования или по параллелям;

4) количество учителей (общее и дифференцированное по образованию, квалификационным разрядам, почетным званиям, стажу работы, полу и другим характеристикам);

5) средний возраст учителей;

6) режим школы (например, пятидневка с шестым развивающим днем или без него, школа полного дня и др.);

7) продолжительность уроков по классам;

8) состояние материально-технической базы (спортзалы и площадки, стадион, актовый зал (указать число мест), киноустановки, столовая (указать число мест), количество и оснащенность кабинетов, фонд библиотеки (число экземпляров справочной, художественной, научно-популярной, методической и учебной литературы), стоматологический, физиотерапевтический и другие кабинеты и т. д.);

9) характеристика внеурочной воспитательной работы (какие художественные, спортивные, музыкальные и другие кружки, студии и клубы, секции действуют на базе школы).

10) краткие сведения об истории, традициях, наследии школы;11) характеристика контингента (по полу, социальному составу семей, национальности, здоровью, успешности в учебе и другим важным для программы параметрам);

12) характеристика социума;

13) наличие (или отсутствие) творческих контактов с учеными, научными центрами, кафедрами вузов, ИПК и др.;

14) характеристика управляющей системы школы (органиграмма, функционал, организационный механизм).

III. БЛОК АНАЛИТИЧЕСКОГО И ПРОГНОСТИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ ПРОГРАММЫ:

1) анализ состояния и прогноз тенденций изменения значимой для школы внешней социальной среды;

2) анализ состояния и прогноз тенденций изменения образовательных потребностей, адресуемых школе, социального заказа;67

3) анализ состояния и прогноз тенденций изменения ресурсных возможностей внешней среды школы в свете нового социального заказа;

4) анализ и оценка достижений, передового опыта, конкурентных преимуществ школы за период, предшествовавших нынешнему инновационному циклу развития;

5) анализ и оценка инновационной обстановки в школе, инновационного потенциала коллектива, потенциальных точек роста;

6) первичный прогноз восприятия возможных новшеств в школьном сообществе, возможного сопротивления изменениям;

7) краткие итоги учебно-воспитательного процесса за последние учебные года по ступеням, параллелям, классам или циклам предметов

и (если было исследовано) динамика результатов за последние годы, а также другие данные анализа учебно-воспитательного процесса и его результатов;

8) характеристика наиболее сильных сторон и ярких достижений школы, т. е. того, что она умеет делать лучше других, чем она сильна (что в современной теории управления — менеджменте — называют конкурентным преимуществом школы);

9) проблемно-ориентированный анализ состояния школы, ключевые проблемы школы и их причины:

В чем заключались наиболее важные задачи развития школы?

Какие результаты получены при решении этих задач?

На основании каких показателей сделаны выводы о достигнутых результатах?

Какие из достигнутых результатов можно оценить как достижения?

Для кого эти достижения представляют ценность? (дети, родители, учителя, руководство и т.д.)

Чем объяснить эти достижения? Решение каких управленческих задач обеспечило эти достижения?

Какие результаты вас не удовлетворяют? Почему не удалось достичь этих результатов? Есть ли процессы и явлениям образовательной системе, которые вызывают тревогу?

Каковы их причины? Есть ли общие причины неудач и негативных явлений? Какую проблему можно определить как ключевую? Можно ли сказать, что от решения этой проблемы зависит дальнейшее развитие образовательной системы?

Это чья проблема? Кто заинтересован в ее решении? От кого зависит решение данной проблемы? Для решения проблемы надо эффективнее использовать потенциал ОУ или же этот потенциал недостаточен и его надо увеличивать?

SWOT-АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА ПОГРАММЫ

Внешняя среда

Внутренняя среда

IV. КОНЦЕПЦИ Я РАЗВИТИ Я ШКОЛЫ ДО 20____г. (название если

есть)

1. Актуальность концептуальных положений развития школы

2. Основные противоречия в развитии школы

3. Базовые ценности школы

4. Ключевые принципы, цели и задачи развития школы

5. Перспективная модель выпускника школы-20___г.(возможно по ступеням обучения)

6. Перспективная модель компетентного педагога школы- 20___г.

7. Ключевые направления и принципы развития системы управления школой

8. Основные направления развития внешних связей школы.

V. Стратегия и тактика перевода Школы в новое состояние:

1. Вероятностные сценарии развития НМЦ и их рейтинговая оценка.

Краткое описание сценария развития школы;

— Возможности, которые школа может использовать для реализации сценария;

— Ограничения, которые необходимо учитывать при реализации сценария;

— Риски, которые могут возникнуть в ходе реализации сценария;

— Последствия позитивные — результаты по итогам реализации сценария;

— Последствия негативные — результаты по итогам реализации сценария;

— Действия по реализации сценария;

— Общая оценка актуальности, реалистичности и риска реализации сценария

2. Основные направления развития ОУ.

VI. Механизм реализации программы

Развитие образовательной среды школы

Программа развития школы должна быть направлена на создание условий, обеспечивающих возможность перехода на новую образовательную программу школы (или на качественные изменения в существующей программе).

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Анкета «Состояние стратегического управления в МБОУ «СОШ №11»

Уважаемый респондент!

Нами проводится исследование состояния стратегического управления в школе. Прошу вас ответить на предложенные ниже вопросы. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат. Ваши ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций. Внимательно прочитайте вопросы и возможные ответы на них. Выбранные ответы подчеркните или обведите кружком.

I. Блок. Стратегическое управление

1. Существует ли у Вашей школы стратегия развития?

Да, это необходимо любой успешной школы

Нет, это необязательно

Не знаю

2.Как часто пересматривается стратегия развития Вашей школы?

Один раз в год

Два раза в год

Один раз в два года

По необходимости

Другое____________________

3. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии?

Изменение внешней образовательной среды

Смена руководства

Действия школ-конкурентов

Реорганизация

Другое _________________________

4. Знакомы ли сотрудники школы со стратегией ее развития?

Нет

Только члены администрации

Да, все педагогические работники

5. Разрабатываются ли различные сценарии стратегии развития?

Да, и пессимистичный и оптимистичный

Нет, только оптимистичный

6. Стратегия развития рассчитана:

На 1 год

На 2 года

На 5 лет

На более чем 5 лет

Другое ____________________________

7. Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?

Да

Нет

8. Есть ли в школе люди, которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?

Да,в школы есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможности работать в команде по стратегическому планированию

Нет, этим занимаются только директор

9. Кто, по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

Директор и администрация

Специальная творческая группа

II.Блок. Эффективность развития стратегии школы

10. Нуждается ли Ваша школа в пересмотре и разработке новой стратегии развития?

а) Да

б) Нет

11. Что, по Вашему мнению, способствует изменению стратегии?

а) В образовании наступает кризис

б) Влияние школ-конкурентов

в) Укрепление конкурентоспособности

12. Для чего, по Вашему мнению, необходима эффективная стратегия развития школы?

Для укрепления своих позиций на образовательном рынке

Для более эффективной деятельности

Для решения определенного круга задач с целью получения определенной выгоды

Для успешного развития и направленной деятельности школы

13. Что, по Вашему мнению, требует эффективная реализация стратегии?

а) Внутренней организации школы

б) Организационных возможностей

в) Системы вознаграждения

г) Корпоративной культуры

д) Другое (укажите)

14. Нуждается ли Ваша школа в выработке направлений по эффективности разработки стратегии ?

а) да

б) нет

15.Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки таких направлений?

а) Проанализировать потенциал школы

б) Проанализировать сильные и слабые стороны школы

в) Провести анализ внешней среды школы

г) другое_____________________________________________

16. Что, по Вашему мнению, необходимо для достижения высоких результатов деятельности школы?

а) Формулирование основных целей

б) Создание надежной базы для решений

в) Установление приоритетов

17. К каким последствиям может привести разработка и внедрение стратегии развития в Вашей школы?

а) повышение конкурентоспособности

б) повышение эффективности управления

в) четкая постановка целей

Расскажите немного о себе:

18. Ваша должность, служебное положение (один вариант ответа)

а) Руководитель, зам. руководителя

б) Руководитель методического объединения

в) Учитель

г) Педагогический работник (дополнительное образование, социально-психологическая служба и др.)

19. Ваш общий трудовой стаж?

а) до 10 лет

б) 10-20

в) 20-30

г) более 30 лет

20. Сколько лет Вы работаете в данной школе?

а) до 3 лет

б) от3 до 5

в) от 6 до 10

г) от 10 до 20

д) свыше 20

21.Сколько Вам лет?

а) 25-35

б) 35-45

в) 45 и старше

22. Ваше семейное положение:

а) замужем (женат)

б) не замужем (холост)

23.Какое у вас образование (один вариант ответа)

а) высшее профессиональное

б) незаконченное высшее

в) среднее профессиональное

г) другое___________

Сводные результаты опроса

Таблица 1. Значимость стратегии развития в школы.

Таблица 2. Частота пересмотра стратегии в школы.

Таблица 3. Типичные основания для пересмотра стратегии.

Таблица 4. Осведомленность сотрудников школы о стратегии ее развития.

Таблица 5. Наличие сценариев стратегии развития.

Таблица 6. Продолжительность стратегии развития.

Таблица 7. Уровень заинтересованности руководства в проведении стратегического планирования.

Таблица 8. Наличие в школы сотрудников, имеющих более чем общее представление о характере стратегического планирования.

Таблица 9. Кто должен заниматься разработкой стратегии

Таблица 10. Нуждается ли Ваша школа в пересмотре и разработке новой стратегии развития?

Таблица 11. Что способствует изменению стратегии?

Таблица 12. Для чего необходима эффективная стратегия развития школы?

Таблица 13. Чего требует эффективная реализация стратегии?

Таблица 14. Необходимость в разработке новой стратегии развития.

Таблица 15. Что необходимо для разработки таких направлений?

Таблица 16. Что необходимо для достижения высоких результатов деятельности школы?

Таблица 17. К каким последствиям может привести разработка и внедрение стратегии развития в Вашей школы?

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/307465-realizacija-programmy-razvitija-obscheobrazov