Причины и типология организационных изменений в российских организациях

Причины и типология организационных изменений в российских организациях

Ступникова Марина Васильевна,

преподаватель,

ГАПОУ СО «Нижнетагильский педагогический колледж№2»

г. Нижний Тагил

«Компания должна забыть своё прошлое, прежде чем она встретит будущее».
Хэмел и Прахалад

За последние десятилетия в России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества, но едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово - централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономики, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы «неплатежей», социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы «теневой» экономики. Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства способствовали тому, что многие предприятия оказались не просто в кризисном положении, а непосредственно на грани банкротства.

Исходя из вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим.

Изменения в организации различаются по некоторым параметрам. Они могут быть запланированными и незапланированными; величина и важность изменений может быть большой и малой; изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации; изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным); новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение). Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

Ориентированныена структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

Ориентированныена поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

Ориентированныена технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах вузов.

Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.

Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Проведение изменений в организации способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Основные типы стратегических изменений приведены в таблице:

Основными областями стратегических изменений в организации являются:

Информирование и мотивация персонала.

Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:

- увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

- материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

- похвала и всеобщее признание.

Лидерство и стиль менеджмента.

При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру;

- поддерживать организацию открытой для новых возможностей;

- избегать противоборства интересов;

- поддерживать этические нормы;

- проводить корректирующие действия.

Базовые ценности и организационная культура.

Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

- оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

- высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Организационная и другие структуры.

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

- определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;

- установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

- определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;

определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта ОУ можно поручить дизайнерской компании).

Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

Компетенции и навыки.
Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в «ключевых компетенциях» организации.

Руководству важно уметь отличать особенности изменений, особенно сейчас, когда многие российские предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Одной из причин кризиса предприятий явился тот факт, что персонал предприятий и, прежде всего, руководители оказались не готовы пойти на необходимые изменения. Для большинства организаций приспособление к изменившейся внешней и внутренней среде осознается, и проведение изменений становится для них самой насущной и актуальной задачей. Однако мало согласиться с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и проводить изменения в организации.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера. Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Существуют разные модели управления организационными изменениями. Классической можно считать модель, которую предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 40-е годы XX века. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа:

• «Размораживание»;

• «Движение»;

• «Замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Часто руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно –

надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения. С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.

Одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из шести этапов:

- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Наиболее близкой для нас является логика предложенная Джоном Коттером. Он достаточно четко определил основные этапы реализации программы организационных изменений:

- в организации создается ощущение неизбежности перемен;

- создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не только в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем, в качестве команды, а не комитета;

- затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию, при помощи которой фирма должна прийти к ее достижению;

- на четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам, и делают эти перемены эмоционально-привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную;

- на пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может встать множество препятствий: бюрократия, боссы, и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу: краткосрочным достижениям;

- на этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные достижения, достигнутые за довольно короткий период времени. Когда эти достижения происходят снова и снова, растет энергия, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции;

- на этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении, и непрерывно производить одну за другой волны перемен;

- наконец, организация уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры, и после этого закрепляются, так, что можно не бояться возвращения всех процессов «на круги своя».

Прежде чем выбрать ту или иную модель управления организационными изменениями, руководителю требуется следующее: предварительный консалтинг по вопросам управления изменениями и обучение команды технологиям управления изменениями.

Библиография

1. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 381 с.

2. Шемятихина Л.Ю. Стратегический менеджмент [текст]: учебно-методический комплекс/ Л.Ю. Шемятихина. – Екатеринбург: ГОУ ВПО «урал.гос.пед.ун-т». - 2007. – 167 с.

3. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.

4. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2000. – 288с.

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/610091-prichiny-i-tipologija-organizacionnyh-izmenen