Организационные субкультуры и ее влияние на организацию

Организационные субкультуры и ее влияние на организацию.

Субкультуры получают  частьюразвитие в крупных  большеорганизациях и отражают  педагогическимобщие проблемы,  четвертыйситуации, с которыми  школсталкиваются работники,  культурныеили опыт  твердыеих разрешения. Любая  различныегруппа в организации  своейможет создать  уровняхсубкультуру, однако  воспитателибольшей частью  портфолиоони определяются  рамкахдоминирующей культурой.

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур, через которые реализуется культура организации.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультурапредставляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.

Перечислим основные виды субкультур:

1) Иерархические субкультуры. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

2) Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру.

4) Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, — с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.

5) Субкультуры различных возрастных групп.В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться.В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами,которые отвергают ценности компании и ее цели.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль своей жизни в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании.

Дадим характеристику некоторым субкультурам, которые имеют место быть в общеобразовательных организациях:

Субкультура неудач. Для нее характерны грязное, разрисованное здание, многочисленные случаи отмены занятий без достойной замены. У педагогических работников и учеников – низкий уровень взаимных ожиданий. Педагогические работники убеждены, что обучают детей, но они (дети) не стремятся получить хорошее образование. Родители полагают, что в эту общеобразовательную организацию не идут педагогические работники высокой квалификации. При этом климат в организации комфортный. Традиция – невмешательство в дела коллег, высокий уровень терпимости. Героями являются те, кто умеет хорошо выглядеть, затрачивая на это минимум усилий. Общие цели – пережить это трудное время минимальным уровнем личного дискомфорта.

Субкультура академических успехов. Для нее характерны следующие признаки: общее ожидание педагогических работников высокого уровня успехов всех учеников; упорная совместная работа обязательно принесет свои плоды.

Символы – большое количество информации об успехах на досках объявлений, списки лучших на видном месте, поддержка успеха, отсутствие критики, большое количество дополнительных занятий, высокий уровень дисциплины. Ритуалы– собрания с вручением наград лучшим ученикам, выступления успешных бывших выпускников. Фольклор – истории о том, как дети увлечены учебой. Субкультура такого рода чаще возникает как культура отдельной группы, класса.

Субкультура воспитания и развития человеческого потенциала или Субкультура возрождения(академический успех + личностное развитие).

Укажем признаки: взаимные ожидания успехов педагогического работника и ученика; ритуалы – демонстрация талантов; символы – большое количество изображений мужчин и женщин, достигающих успехов; герои – победители не только академической, но и в других областях. Сегодня эта субкультура чаще провозглашается, чем реализуется.

Субкультура войны. Чем он характеризуется? Ожидания – не согласовываются и часто полярны. Каждая группа педагогических работников, метод объединения изолированы, имеют свою структуру, свои ожидания. Они работают независимо друг от друга, не обращая внимания на непрерывность опыта учеников. В разговорах и шутках администрации преобладает военизированная лексика. Ритуалы – обмен враждебными замечаниями на педсовете. Фольклор – легенды о том, как «достали» одного из педагогических работников. Отметим, что при решении проблем каждая из культур пользуется характерными только для нее инструментами. В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо субкультуры взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Часто субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, единая компания как бы разделяется на несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников из разных подразделений).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимы жесткие административные меры по исправлению ситуации — например, перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Подводя итог краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Чем сильнее организационная культура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации, имеющей сильную организационную культуру, требуются постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/405734-organizacionnye-subkultury-i-ee-vlijanie-na-o